Notre époque est confrontée au succès rapide et facile. C’est dans ces temps instables qu’il faut savoir orienter sa boussole sur des valeurs sures. Les moines du Boscodons on placé sur le fronton le slogan « Quand je suis pressé, je m’assois et je réfléchi ». Car celui qui maîtrise le temps maîtrise son destin. Selon Napoléon « Les deux facteurs du succès sont la maîtrise de l’espace et du temps. L’espace, je peux le reconquérir, mais le temps, jamais ».

J’ai le plaisir de vous faire partager la pensée de Patrick JAGOU, ingénieur humaniste qui a traduit merveilleusement la pensée bouddhiste au service de la relation.

Voici un extrait sur ce sujet tiré de son excellent ouvrage «Le Meetchong» aux éditions kahunavision.

Définition et sens

Selon   le dictionnaire Larousse, par « patience » (du latin « patientia« )   on   entend   « l’aptitude à supporter avec constance ou résignation les maux, les   désagréments   de l’existence ; la qualité de quelqu’un qui peut attendre longtemps sans irritation, ni lassitude ; la capacité à persévérer, l’esprit de suite, la constance dans l’effort. »

Dans le contexte   particulier   des   perfections   bouddhiques, «Patience » est la traduction communément admise du mot tibétain « bzod pa » qui se dit « ksânti »   en   sanskrit,   ce   dernier   terme signifiant « apaiser l’agitation. »

D’après le vocabulaire philosophique du bouddhisme tibétain, la patience   a pour bases «l’absence d’irritation» (le cinquième facteur vertueux) et la «bienveillance » (ou «absence de malveillance », le onzième facteur vertueux).

En réalité, les bouddhistes discernent trois formes de patience (dont les significations sont assez proches des nôtres) : «l’endurance à la souffrance», «la faculté de supporter l’agressivité des autres à notre égard» et « la faculté de surmonter les obstacles et les fatigues».

La première forme de patience bouddhique, l’endurance à la souffrance, n’appelle pas de commentaire particulier si ce n’est qu’elle ressemble en tout point à la patience occidentale.

Par contre, la seconde, la faculté de supporter l’agressivité des autres à notre égard, mérite quelques explications. Pour les bouddhistes,  pratiquer  cette  forme  de  patience  ne  comporte  pas l’obligation de se transformer  en  victime  consentante, en bouc émissaire ou en martyr. Les bouddhistes ne sont ni masochistes, ni disposés à tout subir passivement dans un état semi-extatique. Ils font bien la distinction entre la  patience  (la  troisième  des  six perfections) et  certaines formes de passivité ou de découragement qui  peuvent  effectivement  conduire  à  la  soumission.  Ils partent simplement du principe que si nous devions éliminer physiquement tous ceux que nous identifions en tant qu’ennemis, à la fin de notre vie nous aurions peut-être beaucoup de morts sur la conscience ! Ils estiment  qu’il est finalement  plus  simple et plus sain de  nous attaquer à nos ennemis  intérieurs,  aux facteurs perturbateurs de notre esprit (en l’occurrence ici à la colère qui monte en nous dès que nous nous sentons agressés)  que de guerroyer contre  tous les habitants de la planète.

Si nous réussissons à supporter les paroles malveillantes des autres sans sourciller, si nous parvenons à un degré de maîtrise de notre esprit tel que  la colère ne  puisse plus nous  embraser quelles que   soient   les   circonstances   extérieures,  alors ceux qui   nous agressent verbalement en  seront déstabilisés et finiront bien par se lasser de nous attaquer, car, au fond, la colère n’est-elle pas un aveu d’impuissance et l’ultime  ressource  de  ceux  qui  sont  à  court d’arguments  ?  Si  nous  neutralisons  nos  gestes  d’humeurs et nos accès de colère,  si  nous  gardons  notre  sang  froid  et  notre  calme intérieur en toutes circonstances, cela améliorera notre comportement en société et nous donnera la possibilité d’influencer positivement les autres.

Selon Djé Tsongkhapa, la patience est « la cuirasse sans défaut contre l’arme des paroles désagréables » et «l’ornement suprême de ceux qui possèdent la force».

Les bouddhistes estiment donc que la patience est l’antidote à la colère  et, à  un degré  moindre, à la répulsion-irritation, ces deux facteurs  perturbateurs étant à l’origine de la mauvaise  humeur chronique et de l’impatience du patron vedette qu’un rien irrite au plus au point.

Enfin, les bouddhistes considèrent que toute action engagée doit être impérativement menée à son terme et que, pour y parvenir, il faut posséder la faculté de surmonter les obstacles et les fatigues, donc faire preuve de la troisième forme de patience.

D’après eux, une réflexion approfondie sur les bienfaits de la patience et sur les inconvénients de la colère permet aux individus de développer cette perfection.

Pratique de la patience dans le travail

Tous, à un moment de notre vie professionnelle, nous avons eu à subir le caractère désagréable et querelleur d’un chef, d’un collègue ou d’un client acariâtre. Tous, nous avons souffert de ce genre de situation. Peut-être en souffrons-nous encore. Aussi, ne sera-t-il pas inutile de voir comment rester zen au travail face à un chef, à un collègue, à un client acariâtre. Remarquons d’abord que la propension à  la colère d’un individu  n’est pas  inhérente à sa personnalité, qu’elle n’est pas permanente. Dans la philosophie bouddhique, il est dit que la colère n’est rien d’autre    que    la    manifestation    d’un    des facteurs perturbateurs   secondaires de l’esprit, d’un facteur mental qui perturbe temporairement la bonne marche de l’esprit. Est-il    possible    de    débarrasser l’esprit de ses facteurs perturbateurs, en particulier de la colère qui l’habite parfois ? Au terme d’un raisonnement logique, les bouddhistes répondent par l’affirmative. Leur raisonnement est le suivant.

Il   est   vrai   que   nous   éprouvons   parfois   de   la   colère. Indéniablement, cette colère trouble notre esprit. Sous son emprise, nous  en  venons  à  commettre  des  actes  que  notre  propre  morale réprouve. Pouvons-nous pour autant affirmer que notre esprit et la colère qui le perturbe ne font qu’un ? Non, nous ne le pouvons pas, car, s’il  en était ainsi,  dès notre naissance  nous devrions être continuellement  en colère. Or, ce n’est pas le cas.  Si la colère se manifeste de temps en temps en nous, néanmoins elle finit toujours par disparaître. Elle n’agite pas tous les instants de notre vie. D’un autre côté, est-il possible de soutenir que nous sommes dénués d’esprit ? Non, cela n’est pas possible, car, dès notre plus tendre enfance, nous faisons preuve d’une activité mentale qui se poursuit jusqu’à l’heure de notre mort et qui témoigne de la présence de notre esprit.

Donc, si un esprit nous habite de la naissance à la mort alors que la colère n’apparaît que de façon sporadique, nous pouvons en conclure qu’ils sont bien dissociés. Ce raisonnement valant pour la colère, vaut aussi pour les autres facteurs perturbateurs.

La dissociation entre l’esprit et ses facteurs perturbateurs lui offre la possibilité d’agir sur eux et, à terme, de les éradiquer. Si l’esprit  et  ses  facteurs  perturbateurs  ne  faisaient  qu’un,  étant irrémédiablement  corrompu  par  leur  présence,  il  n’aurait  aucun moyen d’action sur eux. Cette dissociation donne à l’individu qui est affecté de mauvaise humeur chronique l’espoir de s’en délivrer un jour.

La patience du salarié

Le caractère acariâtre de notre chef (ou de notre collègue ou de notre client) n’étant que l’effet de causes qui nous échappent (sachant  que notre  propre  comportement  peut être  l’une de ces causes,  et la mauvaise image  que l’individu a de lui-même en être une autre), il est donc  inutile d’en vouloir à notre chef pour  son comportement   grincheux   tant   que   nous   n’en   connaissons   pas véritablement les causes.

D’autre part, signalons ici que toute réaction d’animosité de notre part à l’égard de sa mauvaise humeur ne ferait qu’empirer la situation.  Pour  nous en convaincre, pratiquons ce que les bouddhistes nomment la méditation « échange entre soi et autrui ». Mettons- nous un instant à la place de cet individu acariâtre qui est notre chef et qui doit être accablé de soucis pour se comporter comme il le fait.

La réaction d’animosité que nous avons à son égard, dirigeons- là contre nous-mêmes. Que ressentons-nous alors en cet instant ? Nous percevons cette animosité comme une menace et, en réponse, nous  ne  pouvons  pas  nous  empêcher  d’éprouver  une  forte  dose d’antipathie envers celui qui nous la témoigne, même si à l’origine, notre mauvaise humeur n’était pas  dirigée contre lui.  Ainsi, notre réaction d’animosité, conjuguée avec sa mauvaise humeur, peut créer les conditions d’une situation authentiquement conflictuelle.

C’est pourquoi, plutôt que de réagir de façon négative, voire agressive, face à la hargne de notre chef (ou de notre collègue ou de notre client), mieux vaudrait essayer d’en découvrir les causes et, dans ce but, avoir une franche conversation avec lui menée selon le principe de la communication dite « assertive », sans haine, sans crainte et sans émotion.

Pour cela, nous procéderons en trois temps.

Tout d’abord, nous nous en tiendrons exclusivement aux faits en   prenant   des   exemples   précis.   Nous ramènerons la chose incriminée, à  savoir  le  caractère  acariâtre de notre patron, à sa dimension purement factuelle, afin d’éviter toute polémique stérile.

Ensuite, nous exprimerons l’émotion que les manifestations factuelles de son caractère acariâtre suscitent en nous. Cette émotion nous appartient, nul ne peut nous la dénier, pas même lui.

Enfin,  nous  préciserons  en  quoi,  pour  de  multiples  raisons objectives  et  facilement  vérifiables,  (ex :  règles  élémentaires  de politesse, conventions  sociales,  contrat  de  travail,  description  de poste, productivité, etc.) un tel comportement n’a pas sa place dans un environnement professionnel. Nous lui expliquerons calmement que dans une entreprise normale, dans laquelle employeur et employés entretiennent des relations de travail normales, un chef n’a pas à faire subir ses humeurs à ses administrés qui, en retour, ne sont pas tenus de les subir.

Au terme de la conversation, nous lui tendrons la perche en lui demandant si son attitude, avérée par des faits précis, ne serait pas le fruit de graves problèmes personnels et nous lui proposerons d’en discuter en dehors des heures de travail si cela peut lui être utile. Tous, nous possédons des défauts et des qualités, lui y compris. Après tout, nous n’avons rien à perdre en délaissant ses défauts (en particulier son caractère acariâtre) et nous avons beaucoup à gagner en nous intéressant aux autres facettes de sa personnalité qui renferment   forcément   des qualités.   Comme le disait le sage : « Intéresse toi aux bons côtés des autres et tu auras beaucoup d’amis. »

S’il s’avère impossible d’établir un dialogue constructif avec lui ou si notre tentative de compréhension de son caractère ne débouche sur  rien,  si  en  dépit  de  tous  nos efforts  il  ne  change  pas  de comportement à notre égard, la meilleure façon de tirer élégamment notre  épingle  du  jeu  consiste  à  voir  en  lui  notre  « professeur  de patience » attitré.

Considérer  les  choses  sous  cet  angle  permet  de  se  tirer  de nombreux mauvais pas. En effet, puisque la patience est une vertu (En l’occurrence, l’une des six perfections) qui contribue efficacement à progresser vers un état d’esprit zen, autant la pratiquer. C’est ainsi que, mû par un tel état d’esprit, le fait d’être confronté à un chef de caractère querelleur peut être considéré comme une chance unique de progresser sur le chemin de la patience, donc de la « zénitude ».

Évidement, il se produira des moments où nous considérerons que ce chef en fait trop, qu’il est vraiment trop déplaisant. Dans ces cas-là, quand nous sentirons la colère monter en nous, mieux vaudra quitter notre bureau sous un prétexte fallacieux (ex : aller boire un café, etc.) et attendre que la pression retombe d’elle-même.

Nous pourrons nous dire aussi qu’après tout, les paroles blessantes prononcées par notre chef ne sont que du vent et qu’il convient de ne pas leur accorder plus d’importance qu’elles ne le méritent.

De plus, nous pourrons nous fixer pour défi personnel de ne pas nous mettre en colère en dépit de ses agissements. Quand nous y parviendrons (à ne pas nous mettre en colère), nous en retirerons alors une grande satisfaction personnelle, nous aurons le sentiment, justifié, d’avoir progressé, de tendre vers une meilleure maîtrise de soi. En répétant souvent l’exercice, nous nous rendrons compte qu’il devient un jeu pour nous et, parvenant à un bon niveau de maîtrise de soi, nous en viendrons à développer de la compassion pour ce chef pitoyable qui doit être accablé de problèmes personnels terribles pour être aussi désagréable.

En pratiquant de la sorte la patience sous la direction de notre professeur particulier, nous ne perdrons pas notre temps.

Avoir un professeur de patience en permanence sous la main, toujours disposé à dispenser ses cours, gratuitement qui plus est, peut   donc   être considéré comme une grande chance et une opportunité de s’améliorer !

Néanmoins,  si  le  fait de considérer  notre  patron acariâtre comme notre meilleur professeur de patience ne nous aidait pas à être plus zen, si  la  persistance  de  son  comportement déplacé perturbait trop notre esprit, alors nous n’aurions plus d’autre choix que de changer de service (dans le cas d’une grande entreprise) ou de changer d’entreprise (dans le cas d’une PME).

Il n’y a pas de honte à cela : comme nous l’avons vu plus haut, dans un environnement naturel, lorsque nous sommes soumis à un « stresseur »,  les  réactions de stress immédiates inhérentes  à notre animalité  nous  préparent à l’attaque ou à  la fuite.  Elles visent à assurer notre survie.  Un moyen radical de supprimer les causes extérieures de stress engendrées par autrui consiste à l’attaquer et à l’éliminer physiquement, ce qui, dans le cadre policé de l’entreprise, n’est évidemment pas admissible !

Alors, à défaut de supprimer autrui, si notre situation devient insoutenable à cause de ce chef acariâtre, la seule solution qui reste à notre disposition consiste à la fuir, à prendre nos distances avec le fauteur de trouble, cela en sollicitant une mutation, en cherchant à changer d’affectation.

Et, en attendant le moment béni de notre départ, intérieurement, nous pouvons toujours tourner notre chef en dérision : c’est gratuit et ça ne fait de mal à personne. S’il nous reproche de ne pas avoir atteint nos objectifs, au moment où il nous sermonne, imaginons-le aux toilettes en train de déféquer. Cela devrait nous permettre de relativiser les choses… « On a le patron (ou les collègues ou les clients) que l’on mérite. » Je dois admettre que certains sont particulièrement vicieux…

En effet, si, par la volonté de notre supérieur hiérarchique, nous sommes placés en situation de concurrence directe avec un collègue possédant des  compétences  comparables  aux  nôtres,  nous  nous appliquerons,  autant  que  faire  se  peut, à démontrer  nos  propres qualités sans agresser ni dénigrer l’autre à la première occasion.

Si notre infortuné collègue en vient à nous adresser des paroles désagréables ou s’ingénie à contrecarrer nos plans, nous garderons la tête froide. Nous essaierons de ne pas nous emporter, car, dans ce cas-là, succomber au feu de la colère aurait pour conséquences immédiates d’abonder dans le sens du chef, de troubler notre calme intérieur, d’affaiblir nos capacités à argumenter et à défendre notre position, et d’envenimer inutilement les choses.

En tout cela, nous pratiquerons la perfection de la patience et nous nous comporterons de façon responsable.

Le chef de l’entreprise surmonter ales obstacles et les fatigues inhérents à   sa fonction. Il laissera aux salariés le temps de s’approprier les valeurs de l’entreprise.  Il  supportera  l’agressivité des  activistes,  plus  au  service  des  intérêts  politiques  du  syndicat qu’ils  représentent  qu’à  celui  de  leur  entreprise. Il endurera les critiques des clients de mauvaise foi. Il ne déchargera pas son stress sur ses proches collaborateurs et sur les salariés. En s’abstenant de céder à la colère, il évitera de prendre des décisions hâtives sous son emprise.  Il  développera   un   climat   calme   et   serein, et un environnement propice au travail au sein de l’entreprise. Par ailleurs, il attendra que la dernière réorganisation en date qu’il a décrétée se mette en place, se rode et porte ses fruits avant d’en changer.

Toute organisation, pour peu qu’elle ne soit pas ubuesque, finit par fonctionner si on lui en laisse le temps. Changer d’organisation tous les ans, voire tous les six mois comme cela peut se voir dans certaines sociétés, ne sert donc à rien si ce n’est qu’à compliquer les problèmes et à retarder leur résolution.

Plutôt que de focaliser ses forces de ventes sur le court terme, de  « traire » les  clients  de  la «base  installée » et  de pratiquer  la politique  de la «terre  brûlée »,  il  leur  accordera  un  répit  pour reconstituer  un portefeuille  d’affaires (en organisant  par exemple une campagne de prospection  téléphonique,  une  campagne  de publicité-produit dotée de coupon-réponse,   des   événements générateurs de nouveaux contrats, etc.) qui constituera le viatique de l’entreprise en attendant la sortie du nouveau produit.

Ainsi, il pratiquera la perfection de la patience et se révélera exemplaire.

Vous souhaitez en savoir plus ?

Cet article est un extrait de l’excellent ouvrage «Le Meetchong» aux éditions kahunavision.

Féru de la religion bouddhiste, il nous transmet, dans un style limpide et pratique des postures pour résister au stress de la vie en grande entreprise.

Pamphlet de sa vie en grande entreprise, Patrick JAGOU nous livre avec son sens de l’humour et de l’autodérision des anecdotes truculentes. Ce volet à lui seul vaut le détour !

Dans un troisième volet, l’auteur propose un guide pratique aux cadres désireux de se libérer du travail en grande entreprise ? C’est ce qu’il appelle la voie du Meetchong.

Synopsis du livre

Ce n’est un secret pour personne, l’entreprise qui rend malade est elle-même très mal en point. Divers maux l’accablent et lui font traverser une crise dont la gravité est sans précédent depuis la deuxième guerre mondiale. Les économistes et autres conjoncturistes se perdent en analyses contradictoires. Les formations politiques de tous bords qui se succèdent au gouvernement montrent leur incapacité à apporter des solutions globales à cette crise. Le patronat ne sait plus à quel saint se vouer. Conséquences durables de cette période critique, le moral des cadres est au plus bas. Hier impliqués et dynamiques, ils sont aujourd’hui stressés, assaillis de doutes, démotivés, déstabilisés, aigris. Pire, ils rejettent les valeurs de l’entreprise et ne croient plus aux vertus traditionnelles du travail. Nos sciences humaines occidentales auraient dû remédier à leur « blues « . Malheureusement, bien trop récentes, elles en sont incapables. Quant à nos traditions, trop sclérosées, elles n’ont pas supporté le choc de Mai 68 et ont abandonné l’Homme à son angoisse existentielle et à ses turpitudes. Que faire ? Explorer de nouveaux chemins ! La « voie du Meetchong  » exposée dans ce livre se compose d’un savant mélange de logique cartésienne, de philosophies extrême-orientales et de techniques américaines de marketing stratégique. Partant du constat que le travail devient souffrance dès qu’il se trouve réduit au moyen de percevoir un salaire servant à financer l’achat à crédit de biens de grande consommation, à payer des impôts et divers frais incompressibles, elle s’adresse aux cadres désireux de se libérer de leur condition de salariés. Il n’est plus une piste à négliger lorsqu’on sait que la sinistrose et le niveau d’irréductibilité du chômage qui pèsent sur les pays industrialisés du vieux continent atteignent un degré tel qu’une hypothétique relance de la consommation ne suffit plus à les combattre et qu’ils menacent jusqu’à la cohésion de la société.

L’auteur

Né en 1955, Patrick Jagou est titulaire d’un diplôme d’ingénieur ENSAM. Après ses études, il a purgé une peine de vingt et un ans de travaux forcés en entreprises multinationales américaines qui, dans son esprit, représente «le temps de la souffrance». Puis, pendant six années qu’il nomme «le temps de la réflexion », il a connu l’exil sur l’Île de Taïwan où il a eu l’opportunité d’approfondir ses connaissances en matière de philosophies extrême-orientales dont il avait entrepris l’étude dès 1988. Enfin, depuis son retour en France effectué à la mi-2007, est venu pour lui «le temps de l’action ». De fait, il appartient au nouveau courant des «ingénieurs humanistes» qui cherchent en dehors des sentiers battus des remèdes novateurs aux maux des salariés.

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Le temps est la denrée la plus rare et la plus précieuse que nous pouvons maîtriser. Alors comment un vendeur peut-il rendre son temps utile ?

J’ai montré dans les précédents articles comment utiliser efficacement le modèle 3C³ pour bien vendre ses idées et ses produits. Nous allons appliquer la méthode pour une meilleure gestion du temps au cours des étapes de vente en appliquant les neuf lois du temps.

Les 9 lois de la gestion du temps

La vente procède de trois phases de séduction pour connaître, de logique pour convaincre et de persuasion pour conclure. Chacune de ces trois phases est décomposée en 3 étapes dont chacune exige une qualité spécifique. L’usage de chacune de ces qualités a un impact direct sur la maîtrise du temps.

Principe de Lakein, ou la réflexion précède l’action.

Connue également sous la loi de Lawyer, Alain Lakein explique qu’instinctivement l’action l’emporte sur la réflexion et qu’un objectif non défini dans le temps prend toujours du retard. Il s’agit donc de lutter contre ses habitudes : La réflexion précède l’action dans le succès d’une tâche.

Avant de se lancer tête baissée dans un projet, on commence par la planification. La patience est donc la clé de voute de la réussite. Planifiez votre travail, et exécutez ensuite seulement tout le plan et rien que le plan. La précipitation fait perdre du temps. La mesure du temps garanti sa maîtrise et le contrôle de l’action.

Principe de Parkinson, ou loi de l’expansion du temps.

Parkinson montre que le travail se dilate jusqu’à occuper la totalité du temps disponible. Plus on dispose de temps, plus il prendra de temps. Il faut donc se fixer des échéances. Selon le Principe de Carlson, ou la loi des séquences homogènes, la chronologie des évènements est trompeuse. Le temps perdu à cause d’une interruption est plus long que l’interruption, et effectuer un travail en continu prend moins de temps que de le fractionner.

Les taches ingrates comme la prospection font appel à l’estime de Soi, sous peine de faire un mauvais usage de son temps. Sans estime de Soi, on se laisse aller à occuper le temps par des futilités, en passe temps ou en rituels. En appliquant le principe de Carlson, on renforce son estime de Soi, car on concentre alors ses efforts sur sa mission, on repousse la procrastination et on termine dans les temps les taches pénibles.

Principe de Lakein, ou la réflexion précède l’action.

Connue  également sous la loi de Lawyer, Alain Lakein explique qu’instinctivement l’action l’emporte sur la réflexion et qu’un objectif non défini dans le temps prend toujours du retard. Il s’agit donc de lutter contre ses habitudes : La réflexion précède l’action dans le succès d’une tâche.

Avant de se lancer tête baissée dans un projet, on commence par la planification. La patience est donc la clé de voute de la réussite. Planifiez votre travail et exécutez ensuite tout le plan et seulement le plan. La précipitation fait perdre du temps. La mesure du temps garantit sa maîtrise et le contrôle de l’action.

Principe de Parkinson, ou loi de l’expansion du temps.

Parkinson montre que le travail se dilate jusqu’à occuper la totalité du temps disponible. Plus on dispose de temps, plus il prendra de temps ; il faut donc se fixer des échéances. Selon le principe de Carlson, ou la loi des conséquences homégènes, la chronologie des évènements est trompeuse. Le temps perdu à cause d’une interrruption est plus long que l’interruption, et effectuer un travail en continu prend moins de temps que de le fractionner.

Les tâches ingrates comme la prospection font appel à l’estime de Soi, sous peine de faire un mauvais usage de son temps. Sans Estime de Soi., on se laisse aller à occuper le temps en futilités, en passe temps ou en rituels. En appliquant le principe de Calson, on renforce l’image de Soi, car on concentre ses efforts sur sa mission, on repousse la procrastination et on termine dans les temps les taches pénibles.

Principe de Fraisse, ou la perception relative du temps.

Plus une activité est intéressante plus elle parait brève. Le temps d’attente semble toujours plus long. La notion du temps est donc subjective et soumise au niveau de motivation, c’est aussi pourquoi on a avantage à commencer par les tâches désagréables.

L’étape de premier contact dans la vente exige une forte assertivité. Mais celle-ci est bien souvent ébranlée par la qualité de la relation. On a tendance naturellement à prolonger plus que nécessaire un entretien courtois, et d’abréger un entretien qui ne nourrit pas notre plaisir. Le principe de Fraisse doit nous aider à relativiser la dimension subjective des relations afin de consacrer la pleine attention.

Principe de Laborit, ou la loi du Moindre effort.

Nous privilégions ce qui plait avant ce qui déplait, le facile avant le difficile, le rapide avant le lent, ce que nous connaissons avant l’inconnu. Cette tendance naturelle pousse à la procrastination (Pourquoi faire aujourd’hui ce qu’on peut faire demain ?) On privilégiera donc l’important avant le plaisir, en éliminant en particulier les mangeurs de temps qui vous détournent de vos objectifs. On peut le décliner par le Principe d’Illich et Adref qui dit qu’après un certain temps, la productivité décroît. Pour tenir compte de ses rythmes biologiques, on traite le plus important en priorité.

Dans le contexte de la vente, l’étape de qualification fait bien entendu appel aux capacités d’écoute. Mais écouter quoi ? Ce qui nous fait plaisir ou ce qui est utile ? Les émotions ont un impact direct sur notre perception par rapport au temps, incitant à une écoute sélective. On retient facilement les moments agréables, alors qu’on déforme ou on élude les informations trop techniques ou contraignantes. La meilleure manière de réduire les filtres passe par la prise de notes pour ne pas surcharger la mémoire. Elle la soulage, développe l’esprit de synthèse et évite la dispersion mentale.

Loi d’Eisenhower, ou l’urgent l’emporte sur l’important.

La tendance naturelle est de donner la priorité à la tache la plus récente. Savoir distinguer l’important de l’urgent est la clé de l’efficacité, et pour ce faire, il faut définir ses priorités.

L’étape de reformulation est essentielle dans le processus de vente. Par son empathie, le vendeur restitue le ressenti et les attentes de son interlocuteur. Le danger est grand de ne restituer que la dernière information ou bien seulement les informations qui nous concernent en occultant les préoccupations de l’autre. Il s’agit dans cette étape de synthétiser sans le déformer l’essentiel de l’entretien.

La loi de Pareto, ou Loi des 80/20.

80% des résultats sont issus de 20% des efforts, ce qui signifie que 80% du temps passé n’est pas productif. Il faut savoir concentrer son énergie sur l’essentiel.

L’étape de l’argumentation exige un fort enthousiasme de la part du vendeur afin de transmettre leur conviction. Mais l’enthousiasme conduit bien souvent à un excès de zèle, le vendeur se laisse aller à faire valoir tous ses avantages, ce qui est contre productif. Il doit concentrer exclusivement son argumentation sur les attentes exprimées, ce qui représente bien souvent moins de 20% de la palette de ses arguments.

Principe de l’ecclésiaste, « Un temps pour toute chose sous les cieux »

La vie est ainsi faite qu’elle équilibre les bons et les mauvais moments. Il faut s’impliquer dans les phases difficiles et prendre le recul nécessaire pour profiter aussi des bons moments.

L’étape de négociation impose de gérer ses émotions, puisqu’elle suscite naturellement des tensions. Il est indispensable de ménager des rituels au cours de l’entretien pour sortir des tensions et maintenir une qualité de relation. L’objectif seul n’est pas une finalité. Il doit s’accompagner d’une qualité dans la relation.

Loi de Mackenzie, ou privilégier le nécessaire au superflu.

La volonté de perfection incite toujours à peaufiner et repousser l’échéance. Le mieux est l’ennemi du bien, aussi il faut estimer son niveau d’exigence et s’y tenir sans vouloir le dépasser.

Des deux lois précédentes, on relève que le cerveau arbitre entre urgent et l’essentiel, entre l’important et le superflu.

La loi de Murphy, ou loi de «l’emmerdement maximal».

«Ce qui peut mal tourner tournera mal, par conséquent une tâche prend toujours plus de temps qu’on ne le prévoie». Nous sous-estimons le temps nécessaire à la réalisation de l’objectif, ce qui engendre des courses poursuites. Toute chose prend toujours plus de temps qu’on ne l’avait prévu.

Le projet ne sera réellement gagné que lorsque le client sera satisfait. L’étape de mise en œuvre exige une grande humilité. La loi de Murphy se dévoile régulièrement dans l’étape de déploiement de son projet. La durée de mise en œuvre est bien souvent sous estimée ainsi que les aléas rencontrés. La loi de Murphy nous rappelle que les problèmes sont dans l’ordre des choses et qu’il faut garder toute sa sérénité pour les surmonter.

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Vous découvrirez au travers de cette brève analyse, comment l’évolution de l’économie impose ses nouvelles méthodes de vente. Comment s’y retrouver dans ce patchwork coloré mais souvent confus ? A quel stade en êtes vous, et comment s’adapte votre entreprise aux nouvelles exigences de votre marché ?

La première révolution industrielle : Un marché conduit par les matières premières.

Entre 1850 et 1940, deux révolutions industrielles font passer la société agricole à une société industrielle par l’exploitation de nouvelles ressources : Le charbon apporte la première révolution industrielle accompagné d’une croissance économique durable et irréversible (développement de la sidérurgie, marine à vapeur, chemin de fer). Les pays industriels connaissant une formidable croissance économique jusqu’à sa première bulle en 1929. L’industrialisation ouvre la voie de la libre concurrence. Le marché conduit par la production se passe de techniques de vente.

Les techniques de vente se limitent aux principes de courtoisie développé en 1936 par Dale Carnegie (Comment se faire des amis) ou de la technique SBAM des commerçants (Sourire, Bonjour, Au- revoir, Merci !).

La seconde révolution industrielle : Les 30 glorieuses.

L’électricité et le pétrole ont ouvert la porte de la seconde révolution industrielle qui favorise de nouveaux moyens de transport (automobile, aviation) et de communication (téléphone, TSF, télévision, cinéma).

De 1945 à 1973, l’offre est insuffisante pour satisfaire les besoins et le commercial se contente de répondre à la demande. Dans un marché peu concurrentiel tissé par des petites et moyennes entreprises, la négociation est réduite à sa plus simple expression. Le rôle du vendeur se réduit simplement à « pousser » le produit. Tel Saint-Thomas, le client avait besoin de voir et toucher, et la démonstration est au cœur du processus.

On assiste à la naissance des premières techniques de ventes pour répondre à un besoin exprimé, dont le fameux modèle AIDA (Attention, Intérêt, Désir, Action) de Goodman en 1962.

La troisième révolution industrielle : L’informatique.

A partir des années 1970, l’invention du microprocesseur donne son essor à l’ordinateur de bureau. Sonnant le glas du modèle fordiste de production, la troisième révolution industrielle « électronique et informatique » gagne tous les secteurs économiques. C’est également l’avènement du nucléaire avec des centrales nucléaires qui accroissent la production électrique. De plus, les matières synthétiques s’imposent.

Les deux premiers chocs pétroliers : La concentration industrielle.

De 1974 à 1982, l’économie rentre en stagflation à la suite des deux grands chocs pétroliers causés par la guerre du Kippour en 1973 et la révolution iranienne de 1979. Ces évènements ont provoqué une modification radicale de l’offre combinant la montée des prix et la baisse de la production.

On observe d’importantes restructurations et concentrations industrielles, le développement de la grande distribution et les mises au point de nouvelles technologies. De nouveaux produits tirent la demande et l’on recherche de nouvelles formes de travail. Les disparités se sont aggravées entre les secteurs, les branches d’activité (déclin du charbon, de la sidérurgie, du textile), les régions et les catégories sociales. Le marché s’est tendu face à l’émergence des produits concurrentiels asiatiques. Le facteur prix devient déterminant dans le processus de vente, et la fonction financière joue un rôle déterminant dans la décision.

Les techniques de vente s’affinent : Goldmann lance le modèle DIPADA pour susciter les besoins implicites, et Fisher & Ury perfectionnent les techniques de négociation. Les apports de Bandler et Grinder en matière de PnL (1975) seront exploités progressivement. Les travaux d’Eric Berne en Analyse transactionnelle vont enrichir la gestion des objections et des conflits.

La croissance accompagne la crise : L’automatisation de l’industrie.

De 1983 à 1993, la croissance accompagne la crise et l’inflation décroit. Le désordre monétaire touche l’Europe en 1992, mais l’économie connaît une phase de forte reprise de l’activité économique engendrée d’une part par le contre-choc pétrolier et poursuivie grâce à la réunification allemande de 1990 qui soutient la demande en Europe occidentale. La crise reflète la mutation de l’économie mondiale. Le développement rapide des techniques impose une modernisation radicale des outils de production. Face à ces rigidités, il y a eu une réaction libérale accompagnée de la privatisation des entreprises nationales et la libération des prix. On se préoccupe davantage du besoin des utilisateurs.

Les méthodes de questionnement SPIN, de Neil Rackham en 1988 s’imposent dans le monde l’informatique.

La guerre du golf : Récession et rentabilité

De 1994 à 1997, la guerre du Golf fait plonger les économies européennes dans la récession économique et la croissance reste atone en Europe en raison d’une politique monétaire restrictive.

Le facteur de rentabilité devient crucial dans la décision d’achat et les techniques de Retour sur Investissement apparaissent.

La quatrième révolution industrielle : L’information et les services

A l’entrée du troisième millénaire, internet fait rentrer l’économie dans l’ère de l’information. Les échanges sont démonétisés Le développement internet ouvre la voie au e-commerce, à la délocalisation des pays développés et aux échanges globalisés autour de la planète.

La nouvelle économie : La montée de la bulle internet et le passage à l’Euro.

De 1998 à mars 2000 : la croissance américaine se propage à l’ensemble de l’économie mondiale qui connaît dans son ensemble une croissance économique forte, soutenue par la bulle internet qui éclate en mars 2000. Le passage à l’euro est un vecteur de développement important, notamment pour le secteur informatique. On voit se développer le tertiaire accompagné d’offres plus sophistiquées, de solutions complexes.

Les cycles de vente sont plus longs (9 mois), accompagnés de processus de décision multiples auxquelles répondent les techniques de management de compte (techniques Miller & Heiman) et le développement des éco systèmes. La vente de produits concurrentiels à faible marge impose la maîtrise de nouveaux circuits de distribution (animation réseaux) et la maîtrise des techniques de vente par téléphone.

Le nouveau millénaire : Réduction des risques et principe de précaution.

2001-2007 : L’éclatement de la bulle en mars 2000 provoqué par les scandales Enron et Worldcom, conjugué aux évènements du 11 septembre 2001 à New York font accentuer la tendance dépressive. Les entreprises passent sous le joug des hedge funds piloté par des mécanismes financiers (LBO) qui recherchent le profit de plus en plus court terme marque son apogée avec la crise des subprimes et le Krach de mars 2007.

Les Krach de 2000 et 2007 ont accru le besoin de sécurité et la mise en place de mécanismes de contrôle. La dimension juridique prend désormais un rôle essentiel dans la négociation et le commercial doit disposer de compétences juridiques. La qualité de prévision des ventes est vitale et le pilotage commercial s’affine à la semaine au travers des outils de CRM pour répondre aux exigences Sarbane Oaxley. Le principe de précaution prévaut chez les clients, et ils sont attentifs à la législation. Les techniques de ventes s’orientent vers la mesure et l’anticipation des risques.

Les années post 2007 : Les enjeux de la planète

Sans préjuger de l’évolution de la société, la rareté des matières premières et le réchauffement de la planète exacerbent les préoccupations écologiques. Elles favorisent le retour à des valeurs saines (produits verts, reconditionnés, biologiques, économie d’énergie). Le vieillissement de la population (papy boom) déporte l’argumentation vers des enjeux à la fois plus humanistes mais également orientés vers le confort, la réduction du stress et la santé. La durée de vie des produits devient de plus en plus éphémère. Dans une société plus individualiste, les exigences des clients sont accrues et le besoin personnalisé sur des produits sur mesure.

Les entreprises vont anticiper cette évolution en suscitant le besoin et les techniques de vente vont s’orienter en amont de la demande. Si le coût d’acquisition d’un nouveau client est élevé, il est devenu plus exigeant et moins fidèle. L’investigation des habitudes devient sensible (méthode de suivi à 360°), et l’analyse comportementale est désormais au cœur de la relation.

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Largement généralisé dans les entreprises anglo-saxonnes sous le terme kick off (donner le coup d’envoi), le lancement de début d’année est un temps fort qui contribue à communiquer les objectifs de l’entreprise  tout en suscitant l’adhésion des équipes. C’est la seule et unique occasion de l’année de distribuer les messages clés à l’ensemble des collaborateurs pour les 12 prochains mois.

La réussite du « Kick Off » passe par l’alignement des collaborateurs sur la vision de l’entreprise, l’appropriation des objectifs chiffrés, le renforcement des valeurs de l’entreprise, la présentation de l’équipe qui conduira l’année, la proposition de valeur des nouvelles offres, des nouvelles approches du marché. Les participants en sortiront éclairés, re-dynamisés, et pleinement engagés et motivés pour re-doubler leur effort de vente pour la productivité des ventes. Un kick Off réussir contribue à :

• Partager la vision pour susciter la motivation  autour du projet
• Exalter les valeurs pour créer une dynamique du succès
• Transmettre et célébrer pour créer la cohésion d’e l’équipe sur le long terme

Partager la vision

Partager sa vision, c’est avoir une intention, une orientation claire pour vos actions. La vision est bien plus importante que la prévision, car elle vise à créer un avenir, et pas seulement à programmer l’avenir. Avec une vision claire, l’espace de création s’ouvre à l’innovation. Une vision audacieuse traverse les crises, avec une sensation de calme et de sérénité.

L’intervention de la Direction Générale est donc le temps fort de la session. Elle ne tolère aucune improvisation, aussi bien sur le fond que sur la forme. Les objectifs auront  été préalablement partagés lors d’un atelier d’alignement stratégique. La force du message s’accompagne sur la forme de l’intervention dont les qualificatifs sont : Simple, concret, inattendu, authentique, émotionnel, émaillé par une histoire.

Exalter les valeurs

Les valeurs de l’entreprise sont les liens qui unissent le groupe autour du projet.  Ces valeurs, quand elles sont partagées transcendent l’homme et l’incite au dépassement. Elle soutienne la satisfaction de l’appartenance au groupe et chacun si reconnaît. La réunion de lancement est une opportunité exceptionnelle de renforcer les valeurs de l’entreprise. Si celles-ci n’ont pas jamais été énoncées, il est urgent de préparer un atelier de réflexion au sein du comité de direction.

Transmettre et célébrer

Ces valeurs seront émaillées au travers de succès stories qui valoriseront ceux qui les ont utilisées comme levier de succès. Le lancement est un moment de partage d’expériences au cours duquel l’entreprise fête ses héros et l’on s’apprend les uns les autres ; le cautionnement des pairs renforce l’esprit d’équipe. Inviter les membres à se connaître d’avantage par un exercice ludique, au travers d’une séance  de team building sur les thèmes prédéfinis renforce la coopération et la coordination au sein d’une équipe.

Créer un moment inoubliable

Chacun doit se souvenir longtemps de cet évènement inoubliable dans lequel le plaisir est pris individuellement et en groupe. Nous recommandons un apport extérieur autour d’une conférence qui contribue à l’épanouissement du groupe autour d’un thème de développement personnel : « Maîtriser la vente complexe », « Les 10 mangeurs de temps », « les principes du ROI », « Mieux gérer son temps », « Le processus de décision »…

La réunion est finalisée par une réunion festive, émaillée de jeux de groupe.

Comment l’ITEV peut vous aider ?

Le fondateur de l’Institut des Techniques de Vente accompagne depuis 20 ans les comités de Direction dans le réalignement de leur stratégie, le recentrage des valeurs de l’entreprise, le coach des dirigeants ou de conférencier. Il accompagne les entreprises dans le cadre d’u kick of sur les axes suivants :

• Animation d’une conférence sur un thème de développement personnel afin de renforcer la motivation des équipes, par exemple

« Accompagner le changement de vos clients »,

« Développer son écosystème »,

« Les clés du Retour sur Investissement »

« Comment aider la DSI à réduire ses risques »

« Se dégager plus de temps pour vendre».

«  Le CRM, cockpit de pilotage du commercial »

• Organiser votre Kick Off comme maître de cérémonie afin d’en assurer le succès.
• Animer sur 2 jours un atelier stratégique auprès des comités de Directions afin de construire avec vos équipes le plan de développement stratégique selon une méthodologie éprouvée. A l’issue de cette session, le comité de Direction partagera une vision à présenter lors du lancement de début d’année :
• Une même vision stratégique
• Les objectifs à atteindre
• Les chantiers à conduire
• Les moyens d’y parvenir
• Les changements d’organisation à opérer
• Le plan d’actions à décliner

L’ITEV vous propose cette année de doper votre kick off par une conférence sur un thème « Les enjeux de la gouvernance informatique » au cours duquel nous abordons les aspects suivants :

• Comment est t’on passé de la Direction Informatique traditionnelle à la Direction des Systèmes d’Information ?
• Les 5 piliers de la Gouvernance Informatique
• Les 5 priorités de la DSI
• Quel impact pour ACMI et comment répondre à ces nouveaux enjeux ?
• Quels sont les nouveaux acteurs clés au sein de la DSI et comment les intéresser ?
• Quelle stratégie d’approche ?
• Comment aborder un projet d’hébergement ou d’infogérance ?

La conférence est conçue sous une dimension ludique, illustrée d’exemples pour élargir le cadre de l’approche traditionnelle et pédagogique pour favoriser un comportement d’ouverture en offrant des pistes de créativité afin de conduire aux « Best Practices ». Cette conférence apportera l’impulsion de changement pour développer des reflexes d’upselling » en incitant les commerciaux au foisonnement afin de développer des offres complémentaires, et au « Cross Selling », en favorisant un comportement d’ouverture vers les nouvelles offres de services.

Bonnes ventes

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Abraham H. MASLOW, grand spécialiste du comportement a hiérarchisé les besoins humains afin de définir les moteurs de nos motivations. Nous allons étudier comment l’évolution rapide de nos sociétés déplace progressivement le centre de motivation des décideurs, et comment appliquer ces théories à la vente.

Les besoins fondamentaux

Cette catégorie répond aux besoins immédiats  (Nourriture, chaud, froid, sommeil). Elle est très présente dans les situation de crise (cataclysme, guerre, crise économique, famine). Nos sociétés occidentales sont sorties depuis la seconde guerre mondiale de ces préoccupations. La qualité et le prix sont les éléments déterminants de la décision.

Besoin de sécurité.

Les sociétés occidentales privilégient le gain immédiat à une vision long terme. Les entreprises sont désormais sollicitées à de rapides  changements générateurs de stress. Les cadres sont plus inquiets de la sécurité de leur poste. Les managers sont contraint de participer au changement de leur environnement sous peine de disparition. L’acte d’achat pour faire évoluer une organisation est désormais inscrit dans une dynamique de conservation. La fiabilité est un paramètre essentiel dans la déciison.

Besoin d’appartenance

Les besoins primaires étant désormais satisfaits, les cadres recherchent la reconnaissance de leur environnement. Les grandes entreprises des années 90 dirigées par de grands leaders  s’appuyaient sur des signes de reconnaissances fortes, inscrites dans la continuité. Les organisations du 21eme siècle sont plus éphémères, aussi les décideurs d’aujourd’hui sont-ils plus sensibles au rayonnement extérieur à l’entreprise (testimonial, success story, rédactionnel, remise de prix dans un club d’utilisateurs). Ce sont désormais de puissants moteurs à faire valoir pour impliquer le décideur dans son choix. Quels sont vont référents dans des applications similaires auxquels votre clients pourra se comparer ?

Estime de soi

Le niveau de rémunération évolue peu depuis une décennie. Le revenu ne constitue plus un moteur de choix dans ses décisions. Par contre, la satisfaction d’être le moteur du progrès ou d’un changement majeur apporte à l’individu une satisfaction personnelle et la reconnaissance de ses pairs. Construire une œuvre, c’est acquérir de la compétence, c’est être reconnu pour ses mérites, c’est laisser une trace à la postérité. C’est un moteur fort pour impliquer les décideurs dans le processus de prise de décision. Comment votre produit peut concourir votre client à se différentier ?

Réalisation de soi

Le cadre du 21eme siècle qui réussit est un visionnaire. C’est un créateur qui sort des chemins battus. Par ses qualités naturelles de leadership,  il projette à son entourage de nouvelles voies d’amélioration du potentiel de ses équipes et de l’entreprise.

Détecter ces visionnaires ; ils seront pour vous de puissants moteurs pour vous aider à valoriser vos concepts novateurs dans les grandes entreprises. Quelle la proposition Unique de votre offre qui apporte de la valeur ?

Maslow nous rappelle que

• Lorsqu’on s’approche de la satiété d’un besoin, la capacité de satisfaction de son pouvoir moteur diminue. Il faut alors rechercher la satisfaction de la couche supérieure.
• L’incapacité d’un fournisseur à répondre à la couche adéquate crée une insatisfaction et agit comme un facteur de démobilisation par rapport à la proposition. Donc, pas de vente possible tant que le moteur de son prospect n’a pas été compris !

Et si nous travaillions ensemble sur la mise en application de ces concepts avec vos commerciaux ?

Bonnes Ventes !

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