Loin d’être un frein, les objections rencontrées au cours du processus de la relation dessinent l’attitude de l’interlocuteur et son orientation. L’objection exprime un type de résistance et nous allons décrypter son intention.

Dans la série « Les 9 clés de la Personnalité » article 24/41

Les origines des objections

La résistance aux idées de l’autre est un processus naturel de défense. Ce peut-être un jeu, un challenge, la valorisation de soi, tester les limites et les compétences de l’autre. Car l’individu a besoin de conserver son libre arbitre et sentir que la décision vient de Soi mais jamais imposée par un tiers. Une argumentation lourde est contre productive car elle crée de fortes résistances, surtout si elle s’oppose au système de valeur de l’individu.

Toute conviction comprend une part de vérité, issue de nos croyances et de notre vécu, et des émotions que nous avons déjà traversées. Le processus naturel de résistance aux convictions d’un tiers est le refus, la réticence, l’indécision ou bien l’acceptation.

Il est donc indispensable pour comprendre l’objection de décoder quelle fonction est en jeu. Alors que les objections de principes sont issues du reptilien, les objections de suspicion ou de confiance au limbique et les questions factuelles et logiques au cortex.

Le cerveau, source de l’objection

Il faut chercher dans le fonctionnement des trois cerveaux reptilien, limbique et cortex la création des objections.

Le cerveau reptilien assure les moyens de survie et la protection du territoire. Il déclenche des schémas rigides et stéréotypés. Il réagit par automatisme, en fonction de nos normes, croyances et vécu antérieur. Il crée des automatismes réflexes. Le cerveau reptilien utilise des prétextes pour éviter l’achat. Il est nourri par les préjugés, les aprioris, les expériences antérieures négatives. C’est lui qui développe l’esprit de conservation et de contradiction.

Le cerveau limbique est le centre des pulsions, des émotions, de motivation, de plaisir et déplaisir. Ce système fait réagir l’affectivité et les émotions. Le cerveau limbique gère les émotions, là où siège la peur de changer, de décider, de choisir, de se faire avoir. C’est lui qui résiste à l’influence du vendeur, qui veut monter par ses objections sa capacité de s’affirmer, de se valoriser. Il a besoin d’être rassuré, de s’amuser, de se valoriser.

Le cortex ou cerveau supérieur est le siège de la réflexion et de la logique C’est lui, qui stocke, analyse, évalue, juge. Le cortex, siège de la logique lutte contre l’ignorance, l’incompréhension. C’est lui qui raisonne pour définir ses tactiques. Il a besoin d’obtenir des informations claires et précises. C’est alors par la conviction de l’argumentation et de la preuve que l’on vainc les résistances.

Les 9 types d’objections. Elles se décomposent en trois groupes : trois objections de principe (ne me dérangez pas), trois objections subjectives (je n’aime pas), trois objections rationnelles (expliquez-moi). L’objection doit-être prise en compte sur le plan qui lui revient.

Les objections de principe

Le cerveau reptilien est le siège des objections de principe. Ces objections sont des alibis pour justifier un refus ou une fausse barbe. De mauvaise foi et non sincère, elles sont un prétexte au refus de pénétrer dans sa sphère d’influence, car la sollicitation est perçue comme une agression de son territoire. Elle s’appuie sur des préjugés «Je suis satisfait de mon fournisseur», «Ca ne m’intéresse pas». Elle masque des causes diverses qui peuvent provenir d’une recherche de pouvoir, d’un manque de pouvoir pour s’engager, la volonté de sauver la face. Il s’agit donc d’identifier la cause réelle de l’objection. Le vendeur n’a pas su créer l’éveil dans la première phase pour susciter l’intérêt de son interlocuteur. Si vous franchissez cette porte, alors vous aurez accès au limbique.

1-La domination : «Vous êtes trop petit…ou trop grand»

Le meneur exprime son arrogance par de l’agressivité pour dominer l’autre.

«Vous n’avez pas encore acquis la crédibilité auprès du meneur que je suis. Apprenez à me connaître pour flatter mon ego. Votre proposition de valeur répond-elle à mes enjeux personnels et professionnels ? S’inscrit-elle dans mon système de valeurs ? Montrez-moi que vous êtes suffisamment important pour élargir mon rayonnement, mais pas trop pour me faire ombrage.»

La souris et le taureau

Un taureau a été mordu par une souris. Irrité par la plaie, il essaye de la capturer, mais la souris atteint son trou dans la sécurité, bien que le taureau creuse dans les murs avec ses cornes. Il est fatigué bien avant qu’il ne puisse mettre en déroute la souris. Accroupi, il s’endort à l’extérieur du trou. La souris se glissa furtivement sur son flanc, et le mordant encore, se retira dans son trou. Le Taureau se leva, et ne sachant pas quoi faire, devint tristement perplexe.

Le grand ne l’emporte pas toujours. Il ya des moments où les petits et les humbles sont les plus forts.

2-L’indifférence : «Ca ne m’intéresse pas»… «J’ai déjà mon fournisseur», «Vous changez toujours d’interlocuteur»

L’éleveur préfère évacuer la sollicitation pour éviter d’avoir à s’impliquer.

«Je suis le garant de l’existant et toute modification me perturbe. Et comme je n’ai pas le pouvoir de décision, je m’éloigne en restant évasif, figé dans mes préjugés. Je suis un ventre mou qui n’offre aucune prise. Montrez-moi que ce que vous proposez est un standard et qui ne provoquera pas de changement brutal. Je vous donnerai peut-être le bon contact ou de bonnes informations.»

Rire et pleurer

Un vieux sage assis dans le public lance une plaisanterie. Tout le monde ri à gorge déployée.
Après un moment, il renouvelle sa plaisanterie. Cette fois-ci, moins de gens riaient.

Il renouvelle la même blague, encore et encore. Quand il n’y eut  plus de rire dans la foule, il dit:
«Vous ne pouvez pas rire de la même blague  plus et encore, mais pourquoi continuez-vous de pleurer sur les mêmes choses toujours et encore?»

Il leur dit que les gens arrêtent de rire aux mêmes blagues parce que l’efficacité de la blague est dans l’élément de surprise et de nouveauté. L’élément de surprise, répond à notre besoin de l’incertitude.
Pleurer est l’exact opposé. C’est l’élément de prévisibilité et de certitude qui pousse beaucoup d’entre nous de pleurer sur les mêmes choses. Mais cela mis à part, la question la plus importante est de savoir comment pouvons-nous répondre à ces mêmes besoins par des moyens plus sains?

La meilleure chose à faire est de remplacer plutôt que de s’abstenir. Au lieu de s’abstenir de pleurer sur les mêmes choses, l’approche la plus saine consiste à remplacer ce mécanisme avec quelque chose d’autre qui répondra aux mêmes besoins. Vous disposez alors du pouvoir de contrôler vos émotions plutôt que de les laisser vous contrôler.

3-Le Mensonge : «Je n’ai pas le temps»

Rien ne doit détourner le chasseur de son objectif.

«Mon temps est précieux et je veux comprendre en 3 minutes le bénéfice chiffré que vous pouvez m’apporter. Travaillez votre proposition de valeur pour me donner envie en me montrant mon intérêt, démontrez moi votre expertise et prouvez que vous savez le faire. Si vous savez me prouver votre compétence pour m’aider à atteindre mes objectifs, alors je pourrai vous écouter.»

D’un Homme qui avait deux Femmes

Un Homme nourri dans les délices, et qui était encore dans la force de son âge, ni trop vieux, ni trop jeune, quoique ses cheveux commençassent déjà à grisonner, s’avisa d’épouser deux femmes, dont l’une approchait de la vieillesse, et l’autre était encore dans la fleur de la jeunesse. Ils demeuraient tous trois dans la même maison. La plus âgée voulant se faire aimer de son mari, par la proportion de l’âge, lui arrachait poil à poil tout ce qu’il avait de cheveux noirs. La plus jeune qui voulait aussi avoir part à la tendresse de son mari, lui arrachait de son côté tous les cheveux blancs. De sorte que ces deux femmes en continuant chaque jour cet exercice, le rendirent entièrement chauve, et il devint la fable de tout le monde.

Esope, Fables

Les objections subjectives

L’objection issue du Limbique exprime une impression sur une sensation (ce n’est pas agréable, ce n’est pas bon, ou pas beau…), une émotion (c’est triste…), un sentiment (je n’ai pas envie). Stimulé par le limbique, le sujet s’exprime honnêtement mais avec subjectivité. L’objection est sincère mais non fondée ; elle n’est pas réelle et cache une autre motivation secrète qui reste à révéler. Les objections de réticence reposent essentiellement sur une motivation affective. Nous n’avons pas suffisamment compris ses motivations personnelles, suscité son désir, ni identifié sa peur primale. Elles nécessitent un questionnement approfondi pour en comprendre la cause réelle.

4-L’intempérance : «Ce n’ai pas bon…j’en veux plus…»

Pour le troubadour, l’objection est un jeu. Il en veut toujours plus et surtout le meilleur pour satisfaire sa gourmandise insatiable.

«Montrez-moi que vous êtes capable de m’offrir le meilleur. Je saurai que vous vous intéressez à moi, alors je vous offrirai une relation agréable et peut-être mon amitié. Et puis surtout, montrez-moi que vous êtes disponible pour me connaître, me rassurer et m’apporter des gages de confiance»

L’enfant et l’ortie

Un enfant qui jouait dehors fut un jour piqué par une ortie. Il retourna en courant près de sa mère. Il avait à peine effleuré cette méchante herbe, se peignit-il qu’elle l’avait piqué. «C’est parce que tu l’as seulement touchée, mon enfant, expliqua la mère. La prochaine fois que tu trouves une ortie, saisis là à pleines mains, et elle ne te fera aucun mal.»

Tout ce qu’on fait, il faut le faire avec décision.

Esope, Fables

5-La Critique «C’est banal»

L’artiste s’exprime par la critique systématique, signe de contre dépendance pour souligner son besoin d’identité, de reconnaissance, sur ce qui est unique. C’est pour lui sa façon d’exister.

«Montrez-moi que ce que vous me proposez est totalement original. Je ne veux surtout pas être conforme à la solution de monsieur tout-le-monde. Faites preuve de créativité, épatez moi. Je suis prêt à prendre des risques et être le premier à disposer d’une solution unique »

D’un Cerf et d’un Chasseur

Un Cerf se regardant dans une fontaine, fut charmé de la beauté de son bois; mais ses jambes grêles et déliées ne lui plurent nullement. Pendant qu’il se contemplait et qu’il raisonnait en lui-même, un Chasseur survint tout à coup, accompagné de Chiens, en sonnant du Cor. Ce bruit obligea le Cerf à prendre promptement la fuite. Il devança les Chiens de bien loin en rase campagne, à la faveur de la légèreté de ses jambes. Mais le Chasseur le poursuivant toujours, le Cerf se cacha dans une forêt où ses cornes demeurèrent embarrassées aux branches des arbres. Alors il reconnut son erreur, et il comprit combien ses jambes déliées et souples lui étaient utiles pour le délivrer de ceux qui le poursuivaient ; et combien son bois, dont il avait tant admiré la beauté, lui était funeste, puisqu’il était la cause de sa mort.

Esope, Fables

6-Le refoulement : «Je n’ai besoin de rien»

Le sauveur refoule systématiquement ses propres besoins.

-«Ce qui compte pour moi, ce n’est pas ce que la solution va m’apporter mais ce que je vais pouvoir apporter aux autres. Je ne veux pas être jalousé pour ce que j’ai, mais je veux le partager. Aidez-moi pour que je sois indispensable et mériter ainsi l’estime de mon entourage.»

Le gâteau

Un petit garçon explique à sa grand-mère «tout ce qui ne va pas … l’école, les problèmes familiaux, problèmes de santé graves, etc … »
Pendant ce temps, sa grand-mère préparait un gâteau. Elle demande à l’enfant s’il aimerait un gouter. Il accepta bien entendu.
«J’ai un peu d’huile si tu veux.»
«Beurk», dit le garçon.
«Que dirais tu de quelques œufs crus?»
«Oh non, grand-mère.»
«Tu veux  un peu de farine alors ? Ou bien peut-être du bicarbonate de soude?»
«Grand-mère, tous ces produits sont affreux! »
Sur quoi la grand-mère lui répond:
«Oui, toutes ces choses semblent désagréables par eux-mêmes. Mais quand ils sont assemblés ensemble de façon correcte, ils font un gâteau merveilleusement délicieux!»

Les objections rationnelles

Issues du cortex, les objections rationnelles sont l’expression d’un inconvénient réel de la proposition. Ces objections sincères et fondées sont traitées par le raisonnement et la logique. Ces objections peuvent-être majeures si la solution fait face à un obstacle matériel. Les objections mineures sont positives puisqu’elles viennent clarifier l’argumentation et lever les points d’ambigüité. Elles sont la marque de l’intérêt et de la curiosité. Les objections de forme portent sur la manière de conclure (délai, coût des options, demandes d’avantages complémentaires…).

Elles attendent un complément d’information.

7-L’indécision : «Ca ne marchera jamais», «Il faut que je réfléchisse»

Pour l’idéaliste, prendre une décision c’est prendre le risque de se priver d’une meilleure solution. L’objection trouve sa source dans le rationnel et cherche à être convaincu par la raison. La pertinence de l’argumentation n’a pas été au rendez vous et les preuves n’ont pas confirmé la démonstration. «Aidez-moi à prendre la bonne décision car j’ai peur de me tromper. Prouvez-moi ce que vous dites pour me rassurer.».

Du Satyre et du Paysan

Un Paysan ayant rencontré dans une forêt un Satyre demi-mort de froid, le conduisit dans sa maison. Le Satyre voyant que ce Paysan soufflait dans ses mains, lui en demanda la raison.

«C’est pour les réchauffer, lui répondit-il.»

Peu de temps après, s’étant mis à table, le Satyre vit que le Paysan soufflait sur son potage. Il lui demanda, tout étonné, pourquoi il le faisait.

«C’est pour le refroidir.» répliqua le Paysan.

Alors le Satyre se levant de table, sortit promptement de la maison.

«Je ne veux point de commerce, dit-il au Paysan, avec un homme qui souffle de la même bouche le chaud et le froid.»

8-La Suspicion : «Vous êtes trop cher»

Le Juge veut s’assurer du juste équilibre de son choix. L’objection est l’expression d’auto défense pour montrer que l’on entend garder son libre arbitre. L’objection exprime une méfiance à lever sur un point et le désir de se sentir rassuré.

C’est une forme de défiance, de soupçon qui s’oppose à la confiance. Les réponses doivent-être objectives (démontrer le Retour Sur Investissement) et surtout pas subjectives (faites-moi confiance). «Qu’est ce qui me permet de penser que j’en ai pour mon argent ? Comment calculez-vous votre Retour Sur Investissement ?»

La femme de peau blanche

Au comptoir du self, la femme acheta un bol de soupe, alla s’installer à une table, y posa son plateau et s’aperçut qu’elle avait oublié de prendre une cuillère. Elle repartit aussitôt en direction du comptoir.

Revenant à sa place une minute plus tard, elle trouve un homme de peau noire installé devant le bol, trempant sa cuillère dans la soupe.

«Quel sans-gêne, pense-t-elle ! Mais, il n’a pas l’air méchant… Ne le brusquons pas !»

«Vous permettez ?» lui dit-elle en tirant la soupe de son côté. Son interlocuteur ne répond que par un large sourire. Elle commence à manger. L’homme Noir retire un peu le bol vers lui et le laisse au milieu de la table. A son tour, il plonge sa cuillère et mange, mais avec tant d’amabilité dans le geste et le regard qu’elle le laisse faire, désarmée. Ils mangent à tour de rôle. Elle est décontenancée, son indignation a fait place à la surprise, elle se sent même un peu complice.

La soupe terminée, l’homme Noir se lève, lui fait signe de ne pas bouger, et revient avec une abondante portion de frites qu’il pose au milieu de la table, l’invite à se servir. Elle accepte et ils partagent les frites. Puis il se lève pour prendre congé avec un ample salut de la tête et prononce l’un de ses premiers mots : «merci !» Elle reste un moment pensive et songe à s’en aller. Elle cherche son sac à mains, qu’elle a accroché au dossier de la chaise. Plus de sac ! Mais alors, cet homme noir n’était qu’un voleur ?

Elle s’apprête à demander qu’on le poursuive, lorsque ses yeux tombent sur un bol de soupe intact et froid, posé sur une table voisine, devant la chaise où est accroché son sac. Il manquait une cuillère sur le plateau…

9-Le Scepticisme : «Je ne dispose que de 4 m3 pour stocker»

Le Savant se manifeste pour montrer son expertise en contestant un point technique particulier qui peut-être d’ailleurs fondamental.

C’est une objection que l’on peut rencontrer dans le cadre d’une vente de solution alors qu’il faudrait la présenter dans une approche projet. Il y a un désaccord sur la vision stratégique pour répondre au besoin. Son désir d’amasser les avantages le pousse à rentrer dans les détails. «Comment voulez-vous que je rentre ce cube dans ce carré ? Je suis prêt à prendre deux lots si vous me livrez en 2 fois avec une remise de 20%»

Adaptez-vous à la réalité

Le capitaine d’un navire  reçu un message une nuit: «Changez votre direction 15 degrés Nord pour éviter une collision ».

Un peu indigné, le capitaine répondit: «Je suis le capitaine d’un grand navire et vous conseillons de détourner de 15 degrés Sud».

Le capitaine  reçu la réponse: «Nous sommes un phare».

Peu importe qui vous êtes, la vie exigent de la flexibilité. Soyez prêt à effectuer un réglage.

Pour conclure

L’expression de l’objection exprime un sens profond mais caché qu’il faut décoder. Le schéma proposé ici est bien entendu réducteur, car une objection peut-être considérée sur chacun des trois plans en fonction de l’évolution dans le cycle de vente. «Trop cher» peut-être traitée comme objection de principe (je n’ai pas envie de vous écouter), objection subjective (je n’ai pas envie de votre solution) ou objection rationnelle (Démontrez-moi ce que je gagne). Alors, recherchez toujours la source première par une batterie de questions avant d’y répondre !

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Bien des entretiens restent sans suite quand le commercial positionne son discours sur un plan décalé par rapport aux préoccupations de son interlocuteur. Alors, comment adapter son discours pour le rendre efficace ?

La conduite de l’entretien exploite toutes les informations préalables selon le plan proposé dans notre précédente lettre « Comment décoder le rapport annuel pour identifier l’opportunité d’aider ».

MOST : Mission, Objectif, Stratégie, Tactiques

La lecture du rapport annuel de l’entreprise nous a livre une lecture intéressante sur la mission de l’entreprise et sa proposition de valeur, son marché, ses actionnaires (actionnaire majoritaire, SRD, LBO…), ses résultats, ses enjeux (devenir N°1 sur le marché de…d’ici 3 ans), ses valeurs (qualité, respect de l’environnement, satisfaction client, honnêteté, respect des engagements…), les challenges auxquelles elle doit faire face (compétitivité) qui conduisent à la conduite d’initiatives stratégiques (outsourcing, réussir la fusion de 2 entités…).

Le modèle MOST. Déclinaison simplifié de l’approche DILT, il se décompose en quatre niveaux : Mission, Objectif, Stratégie, Tactique.

Pour les lecteurs familiers du modèle MOST, ils feront le parallèle de l’organisation et la place de notre interlocuteur avec le modèle que nous avons préalablement présenté. L’un et l’autre nous éclaire sur les 4 types de motivations de notre interlocuteur, qu’il soit VIP, Management, Responsable de service ou opérationnel.

Les quatre niveaux de langage

Si l’entretien tient compte des préoccupations MOST de l’entreprise, il est essentiellement calé sur le niveau son interlocuteur.

Les quatre niveaux de langage. Un plan de communication réussi se positionne sur le niveau MOST correspondant à son interlocuteur.

• Le comité exécutif

Les membres du comité exécutif (Membre du comité de direction) sont mobilisés par la vision long-terme de l’entreprise (vision, mission, objectif, facteurs clés de succès, initiatives stratégiques) en tenant compte des influences externes du marché. Ils sont motivés pour laisser leur empreinte dans l’histoire de l’organisation et accompagner le changement.

• Les Directions

Le comité exécutif mandate chacune des directions afin de décliner les initiatives stratégiques sous forme de chantier stratégique à réaliser dans l’année. Chaque chantier peut mobiliser des directions croisées tels que les ressources humaines, les directions opérationnelles concernées, mais également d’autres organisations transverses. Ces directions sont motivées par le Retour sur investissement de l’opération et une vision sur l’année.

• Les Responsables de services

La stratégie est ensuite déclinée sous forme tactique pour être exécutée par les responsables de services. Ils sont contraints d’établir le cahier des charges et d’optimiser le budget qui leur est confié.

• Les opérationnels

Le plan d’action est exécuté par les équipes opérationnelles sous le contrôle d’un chef de projet. Leur mission est de réaliser les opérations en conformité avec le cahier des charges. Leur marge de manœuvre est faible et il privilégie l’objectif individuel.

Il est évident qu’un entretien VIP reste centré sur les enjeux stratégiques de l’entreprise. A l’issue de l’entretient, le vendeur demande les recommandations pour descendre sur le plan tactique avec un des collaborateurs du dirigeant.

Les entretiens avec le management intermédiaires sont d’ordre tactique, mais n’exclue pas de s’élever d’un niveau afin d’obtenir l’accès au supérieur hiérarchique.

Un entretien opérationnel apporte peu de profit sur les enjeux de l’entreprise. L’entretien doit prendre en considération les défaillances signalées pour obtenir un accès au niveau supérieur.

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«Le code de la vente stratégique» a pour ambition de structurer l’ensemble des connaissances de la vente pour répondre aux besoins des vingt prochaines années. Loin de remettre en cause l’excellent travail de nos ainés, elle exploite les acquis pour offrir un outil puissant répondant aussi bien à la vente de produits, de services ou de solutions complexes.

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Quel est le bon processus pour réussir une vente de solution complexe ?

Je recommande au lecteur de se reporter à ma précédente lettre « Comment un prospect prend-il ses décisions ?». Le bon processus découle naturellement pour répondre à chacune des étapes attendues par le prospect.

1- Construire : Se préparer pour comprendre ce qui concerne le prospect

Définir ses priorités et faire le choix de ses prospects.

Le temps est le bien le plus précieux du vendeur. On ne va pas au combat sans choisir ses batailles. L’analyse du portefeuille clients et des références détermine les cibles et les objectifs par compte. Le commercial consacre le temps nécessaire dans l’étude préalable du rapport annuel.  Cette étape consiste à flairer ce qui pourraient-être ses préoccupations et pourquoi aurait-il envie de m’écouter.

2- Communiquer : Prospecter pour séduire.

Identifier les contacts et leur donner envie de m’écouter.

Qui dans l’organisation du prospect est concerné par ces enjeux ? Enoncez d’abord votre proposition de valeur personnalisée en fonction des enjeux que vous avez identifiés soit dans le rapport annuel, soit pour des clients similaires. Puis, déclinez-là tout au long du processus de prospection : Teaser, entretien téléphonique de pré-qualification, prise de rendez vous. La proposition de valeur s’affine progressivement pour s’adapter aux exigences individuelles de votre prospect pour exciter ses papilles et lui donner envie d’aller plus loin.

3- Contacter : Découvrir le besoin qui le captive

Créer la confiance pour obtenir de l’information et identifier le malaise.

La qualité de la première prise de contact détermine la qualité de l’échange. Il s’agit de montrer à votre prospect que vous êtes en mesure de l’aider à atteindre ses objectifs et à le faire progresser. Vous obtiendrez la crédibilité en lui démontrant votre compréhension des enjeux de son métier et la façon dont vous avez déjà aidé les autres. Vous pouvez alors commencer le voyage intérieur pour découvrir ses intérêts intimes et le projet qui lui tient à cœur

4- Collecter : Ecouter le client pour qualifier son besoin

Qualifier l’opportunité.

L’investigation utilise les techniques de questionnement et d’écoute active pour mesurer la faisabilité du projet par le prospect selon trois critères rationnels, 3 critères subjectifs et 3 critères pratiques. Au terme de l’investigation, le commercial dispose d’éléments tangibles pour définir (matrice Go/NoGo) la potentialité de son organisation à s’engager sur le projet en fonction de l’attractivité du projet, du savoir faire de son organisation et de son positionnement compétitif.

5- Confirmer : Reformuler les attentes

Transformer l’opportunité en projet.

Le prospect a partagé les malaises de son organisation. Pour autant, souhaite-t-il les résoudre ?

Par un processus empathique, les techniques de reformulations orales et écrites conduisent vers une vision partagée de la situation. Cette phase critique de la vente est considérée comme un « pré-closing ». Le prospect reconnaît ses malaises et accepte d’envisager de les résoudre.

6- Convaincre : Argumenter pour l’informer

Proposer la solution, l’argumenter, et la justifier.

La présentation de la solution est centrée sur le besoin spécifique identifié. Elle s’appuie sur une batterie de techniques qui comprennent présentation, démonstration, visite de site, maquettage, proposition, et soutenance. Chaque technique a pour objet de montrer logiquement l’adéquation de la solution au besoin, de prouver sa capacité à le réaliser et de justifier le Retour Sur Investissement de l’opération.

7- Coopérer : Négocier en le valorisant

Définir les conditions de la transaction.

Une transaction est un arbitrage entre la chose et son prix.La négociation porte sur le contenu de la solution et bien entendu sur le prix que le prospect est disposé à engager. Les techniques de négociation prennent en compte la dimension subjective de la relation (l’étape la plus conflictuelle du processus), la compréhension des intérêts respectifs, le choix des solutions de repli et des contre parties, l’évaluation des bénéfices escomptés.

8- Conclure : Finaliser en l’impliquant

Transformer le projet en commande.

L’étape de conclusion consiste à inciter le prospect au passage à l’acte.La décision est un acte irréversible qu’on ne peut engager ni trop tôt tant que le prospect n’est pas totalement convaincu, ni trop tard au risque de le voir partir sur une opportunité alternative. Les techniques de conclusion prennent en compte les impératifs du prospect, en le plaçant face à ses responsabilités en en aggravant les risques de non décision.

9- Consolider : Fidéliser et sécuriser son portefeuille client

Réduire le taux d’attrition en s’assurant que les clients sont satisfaits de notre solution.

Un client n’est acquis qu’à la troisième commande. Les techniques de fidélisation consistent à rendre ses clients heureux. Elles couvrent aussi bien la résolution des litiges pour rendre le nouveau client satisfait, la capacité de le conserver pour en faire un client fidèle, l’approche sélective des clients dormants en fonction de leur potentialité, ou la reconquête des clients perdus,

Pour conclure

Chacune des étapes du processus de vente répond à une attente spécifique du prospect. Le commercial mesure l’avancement de son processus de vente sur les neuf étapes, chacune utilisant des techniques de vente spécifiques

1. Identifier les cibles potentielles,
2. Identifier les contacts potentiels et leur centre d’intérêt,
3. Identifier l’opportunité d’aider,
4. Qualifier l’opportunité,
5. Transformer l’opportunité en projet,
6. Justifier et soutenir sa proposition (Présentation, démonstration, proposition, argumentation, preuves),
7. Négocier le contenu de la solution et les conditions de la transaction,
8. Transformer le projet en commande,
9. Transformer le nouveau client en client fidèle

Les 9 étapes du processus de vente. A chacune des neuf étapes du processus d’achat correspond une étape du processus de vente. A chaque étape du processus de vente répond des techniques de vente éprouvées. C’est sur ce socle qu’a été construit le modèle de vente 3C³.

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Vos offres répondent-elles aux besoins exprimés ?

Les clients se plaignent que la même proposition aurait pu être écrite à un autre client, ou pire sur un autre marché que le leur. Ce n’est pas la quantité qui fait la qualité de la proposition, mais sa pertinence.

Vos réponses vous différencient-elles de la concurrence ?

La plupart des propositions expliquent comment le faire, mais rarement pourquoi vous êtes le meilleur à pouvoir le faire.

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En appliquant scrupuleusement les méthodes de rédaction des propositions centrées sur le client, les clients atteignent un taux de réussite de 60 à 82% au bout d’un an.

Réduire le coût de vos propositions et utiliser efficacement les ressources disponibles.

Vous réduirez le travail à refaire par une bonne préparation de la proposition. La qualité des propositions va s’améliorer rapidement pour contribuer à un meilleur ratio de transformation. Les clients Shipley réduisent de 30 à 50% le coût de réalisation avec sa méthode de préparation de la réponse aux offres. Vos experts contribueront à davantage de réponses et de façon réellement efficace en appliquant les méthodes de management de propositions de Shipley.

Participez à l’atelier « Rédiger des propositions gagnantes »

Améliorer le taux de réussite et la profitabilité de votre organisation en mettant en pratique les principes et compétences acquises dans l’atelier de deux jours «Rédiger des propositions gagnantes».

Objectifs

La façon dont vous rédigez vos propositions a plus d’impact sur la réussite du développement commerciale que les autres activités. Dans l’environnement concurrentiel qui se développe sur la demande complexe, les ressources sont limitées et les échéances sont souvent ambitieuses. Rédiger des propositions gagnantes est une solution éprouvée pour surmonter les obstacles de la gestion d’affaires.

Solution

Nous avons développé un atelier éprouvé qui enseigne aux managers et aux membres de l’équipe de réponse aux propositions, une approche systémique et dupliquable pour écrire ses réponses :

· Une écriture plus claire et plus efficace

· Une meilleure compréhension des objectifs clients

· Une meilleure analyse Go/NoGo

· Un taux élevé de transformation des propositions en commande élevé

· Une réduction des coûts

· Une amélioration du management du groupe de réponse

Les participants reçoivent une copie du guide de rédaction de la proposition (Shipley’s award-winning Proposal Guide)

L’atelier est décliné en cinq modules qui suivent le cycle de développement de la proposition :

· Sélectionner les propositions gagnantes

Apprendre à reconnaître les caractéristiques d’une proposition gagnante et comprendre comment les évaluateurs prennent leur décision.

· Se positionner pour gagner

Les participants apprennent à aligner et relier la stratégie de vente de l’organisation avec la stratégie de sa proposition et reconnaître les facteurs clés de succès que le besoin adresse.

· Planifier la proposition

Apprendre à planifier les activités nécessaires pour délivrer la bonne proposition du premier coup. Les participants apprennent à vérifier que la stratégie est bien lisible dans la proposition, l’importance du bon emploi de la liste de conformité aux attentes, la réutilisation des matériaux.

· Préparer la proposition

Dans ce module, le participant apprend à mettre son plan en œuvre. Il apprend comment organiser une proposition pour qu’elle soit claire et qu’elle persuade, en utilisant des techniques éprouvées telles que la gestion des titres, résumé de thèmes, encart, références et succès stories.

· Valider avant de soumettre

Les participants apprennent à planifier la relecture de la proposition avant envoi.

Bénéfices

Les organisations qui mettent en œuvre ces principes et développent les compétences transmises dans l’atelier ont vu leurs propositions gagner en avantage concurrentiel, améliorer le taux de transformation ainsi que la profitabilité de leur organisation.

Audience

L’atelier convient à tous ceux qui sont impliqués dans le traitement de projets – Grand ou petit – aussi bien Senior Manager, Bid Manager, Account Manager, Capture Manager, Ingénieur d’affaires, et tout contributeur au traitement de projet.

Cliquez sur ce lien pour vous inscrire.

Les péripéties de l’affaire Strauss-Kahn portent une fois de plus l’opprobre sur les décideurs. On attend beaucoup de nos dirigeants, mais doit on espérer que nos leaders soient plus vertueux ? Les leaders disposent chacun d’une qualité remarquable…mais aussi les défauts qui l’accompagnent. Cherchez leur qualité et vous trouverez leur faille..

«La tentation de Saint-Antoine». DALI montre que le dépouillement, les valeurs morales et la foi de Saint-Antoine l’aident à résister aux tentations de la force, de la luxure, du pouvoir, de la richesse et du savoir. Ces artefacts portés par des éléphants aux pieds d’argiles peuvent s’effondrer à tout moment et l’entrainer dans la chute.

Lisez l’intégralité de cet article rédigé en exclusivité dans la rubrique expert de nos nos partenaires ActionCo et Chef d’Entreprise

La meilleure façon de faciliter la prospection est d’étendre son réseau. La vente devient progressivement plus complexe et implique bien souvent de multiples acteurs. Le développement de son écosystème est devenu la meilleure façon de détecter de nouveaux contacts.

Comprendre son potentiel d’influence est la meilleure façon de le développer. La première démarche consiste donc à qualifier son écosystème. Le potentiel d’influence dépend de 2 facteurs. D’une part le niveau de proximité, d’autre part le niveau d’influence sur son activité.  La taille des groupes est symbolisée par celles les bulles.

Les cercles d’influence. Construisez vous un réseau efficace en développant une relation de proximité avec les acteurs qui influence directement votre  activité.

Cercles d’influence

Le cercle d’influence détermine l’impact sur son activité.

Le premier niveau d’influence concerne bien entendu les décideurs, mais également les partenaires d’alliances et toutes les relations qui ont un impact direct sur le résultat de son activité.

Le second cercle touche les prescripteurs, les associations métiers et tous ceux qui influencent son activité. Ce sont des contacts de second rang qui n’ont pas de pouvoir de décision.

Le troisième cercle concerne les organisations proches de son activité mais qui n’influencent pas le résultat. Elles ne sont pas à négliger, car productrices d’informations et de sources de contacts. On y retrouve les syndicats métiers, l’enseignement, les chambres de  commerce, les médias, certains amis, les anciens collègues.

A l’extérieur, on retrouve les amis, la famille.

Niveau de proximité

Le niveau de proximité marque la qualité du lien avec le contact établi.

Le premier niveau symbolise le niveau de proximité proche, les contacts que l’on rencontre fréquemment, que l’on tutoie, dont on dispose du numéro de portable et que l’on peut joindre aisément. On y retrouve la famille, les amis, mais également quelques proches clients et partenaires.

La seconde couche représente le niveau de proximité proche, avec des contacts réguliers, qui nous apprécient, avec qui l’on déjeune avec régularité.

Le troisième niveau constitue le réseau de proximité faible. Ce sont des contacts que l’on a rencontrés une fois.

En dehors du cercle, on retrouve les suspects.

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On n’a pas deux fois l’occasion de faire bonne impression. C’et pourquoi la prise de contact est une phase critique, car c’est à ce moment que se crée la confiance au travers du professionnalisme, et de la fluidité de l’échange. Nous allons rappeler les neuf étapes pour réussir la première prise de contact.

La prise de contact s’appuie sur les rituels d’échange selon des codes communs, afin d’établir rapidement une communication partagée et dans laquelle nous nous reconnaissons.

Saluer avec chaleur et sincérité

Le vendeur salue son prospect et l’appelle par son nom, en le regardant droit devant et en souriant. Il annonce son nom et celui de sa société. La poignée de main est franche, cordiale et chaleureuse.

Respecter les convenances

Le vendeur exploite le temps de déplacement jusqu’au bureau pour créer une atmosphère chaleureuse par un échange de courtoisie. Cet exercice évite la banalité (la météo, le trafic), mais marque d’emblée l’intérêt à son interlocuteur en faisant partager son sentiment sur ses impressions positives. On peut le féliciter sur un point remarquable qui ressort (qualité de l’accueil, qualité de l’échange téléphonique avec son assistante pour la prise de rendez vous, publicité remarquable dans la presse, annonce de résultats positifs, de nouvelles signatures du client…).

Echanger les cartes de visites

Par l’échange des cartes, chacun s’assure de la responsabilité de son interlocuteur. Les postes évoluent tous les 2 ou 3 ans, le vendeur notera sur la carte la date de la rencontre. Si l’interlocuteur ne dispose pas de carte de visite, c’est le moment de clarifier sa responsabilité au sein de l’organisation.

Rappeler le prétexte pour montrer que l’histoire a commencée

Le vendeur rappelle brièvement la raison qui l’a conduit à solliciter le rendez vous. Il peut faire référence à un ancien contact, au motif évoqué lors de la prise de rendez vous afin de montrer que l’histoire a déjà commencé.

Se présenter en 2 minutes ( 2 mn drill)

Le vendeur présente la proposition de valeur de sa société de façon percutante, en insistant sur l’adéquation avec les préoccupations du prospect afin de gagner rapidement la confiance. Le temps de présentation est court afin de ne pas indisposer son interlocuteur par une approche trop vendeuse et de disposer de plus de temps pour poser des questions.

Exprimer clairement l’objectif de la visite

Le vendeur rappelle l’objet de la visite, en conformité avec l’objectif présenté lors de la prise de rendez vous. Cet objectif est centré non pas sur la valorisation de son entreprise, mais sur la capacité de conseiller son interlocuteur sur une préoccupation particulière identifiée.

Valider l’agenda

Le vendeur valide avec son interlocuteur le temps disponible, ainsi que l’agenda qui sera couvert lors de l’entretien. L’entretien sera conduit sans précipitation. Les étapes couvertes dans l’agenda respecteront le temps disponible.

Ouvrir en partant des préoccupations générales

Le vendeur ouvre le dialogue en faisant référence aux problématiques de la profession qui le concerne, mais sans l’impliquer trop rapidement. Il pose une question suffisamment large pour transmettre la parole à son interlocuteur et le laisser s’exprimer librement. Cette première question met le prospect à l’aise pour partager l’information.

Obtenir un premier accord : Celui de poser des questions.

Dès que la relation est établie de façon positive, le vendeur a gagné la légitimité de demander l’autorisation de poser des questions afin d’auditer la situation.

La prise de contact a crée les conditions favorables qui conduit le prospect à se confier. Le vendeur peut alors jouer son rôle de miroir afin de lui renvoyer les questions que lui-même se pose dans la conduite de ses activités.

Nous allons voir dans notre prochaine lettre comment conduire un système d’investigation centré sur l’entreprise du client, son organisation, ses préoccupations personnelles.

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Dans un marché devenu plus concurrentiel, ou les prospects sont davantage comptable de leur temps et très sollicités, la prise de rendez vous est devenue plus délicate. C’est un objectif à part entière qui s’avère fructueux dès lors que l’on travaille sur une base qualifiée. Le résultat est trois fois supérieur dès lors que l’appel a été précédé du « teaser ». Lire « Réussir sa lettre de prospection.

La prise de rendez vous efficace consiste à ne vendre QUE le rendez vous. La tentation est forte pour le vendeur de vouloir argumenter au téléphone et saper ainsi l’objectif de la visite. Contrairement à l’entretien de qualification, la prise de rendez vous est très brève (3 à 4 minutes maximum). On est bref, précis et concis et on va directement au but.

La difficulté réside dans la capacité de joindre son interlocuteur, ce qui implique une méthodologie de relance (5H, 5j, 5 semaines) sur des créneaux horaires différents (éviter les créneaux 10-12 heures et 14-17 heures, privilégier les débuts de matinée ou fin d’après midi, choisir des jours décalés).

Le plan de l’entretien de prise de rendez vous.

Nous vous recommandons bien entendu de décliner la méthode 3C³ pour la conduite de votre entretien. Elle est simplifiée par rapport à l’entretien de qualification. Voici les étapes essentielles. On s’appuie sur la méthode des 3 « Oui » pour obtenir des accords non impliquant.

Construire.

La prise de rendez vous exige de maîtriser deux clés, d’une part de l’attention avec un prétexte fort (contact antérieur, recommandation, notoriété, connaissance de la base installée, concurrence…), d’autre part d’un intérêt fort (orientation stratégique, enjeu connu, malaise identifié, opportunité identifiée, habitude de ré-achat…). On travaille préalablement ces points avant tout appel.

La pré-qualification des grands comptes peut se faire aisément à la lecture du rapport annuel de l’entreprise. On disposera des éléments des entretiens préalables, du rapport annuel de l’entreprise et de sa stratégie.

Communiquer.

La phase d’identification a pour but de vérifier que l’interlocuteur n’a pas changé de responsabilité. Cette phase est orientée vers lui.

« Bonjour Mr X. Vous êtes bien directeur du département études pour la société Y n’est ce pas ? » (Obtention du premier « Oui »).

Contacter

• La présentation

« Bonjour, je suis …, votre responsable commercial pour la société … ».

• Le Prétexte de son entrée en relation est l’explication qui suscite l’appel.

«Je fais suite à votre échange du avec monsieur …».

« Je vous appelle de la part de Monsieur …. »

« Mon directeur, Monsieur …, m’a recommandé de vous contacter personnellement. »

« Vous avez reçu un courrier de ma direction vous informant de notre volonté d’initier un partenariat avec votre entreprise… »

«  Je fais suite au courrier que je vous ai adressé le… »

• L’autorisation est une marque d’attention et de déférence qui sert à engranger un second « Oui ».

« Notre entretien ne prendra que 3 minutes. Etes vous disponible ou préférez vous que je vous rappelle à un autre moment ? »

Réponse : «Je vous écoute» ou «c’est à quel sujet ?»

Une réponse favorable appelle à poursuivre.

Réponse : «Je n’ai pas le temps».

«Je comprends. Dans ce cas je vous propose de vous rappeler. Quel jour vous convient le mieux. Plutôt en début ou en fin de matinée ? ».

• On rappelle l’activité de son entreprise en termes de concepts et de proposition de valeur pour le client.

«Ma société apporte des solutions pour accélérer le temps de développement de nouveaux produits».

Confirmer

• L’accroche livre une information essentielle.

«Nous avons noté votre objectif de raccourcir le temps de développement de vos produits de 60 jours. C’est bien cela, n’est ce pas…» (On engrange un troisième « Oui »).

Convaincre

On présente les bénéfices de résoudre le problème, en particulier par un témoignage fort.

« La société référence rencontrait il y a un an les mêmes difficultés. Nous avons mis en place telle solution. Elle a gagné 60 jours sur le lancement de leur dernier produit.

Coopérer

La phase de coopération consiste à convenir de la date du rendez vous.

« C’est la raison pour laquelle je vous propose de nous rencontrer afin de vous expliquez comment la société … a mis en place une solution qui lui permet de réduire son dernier lancement de 60 jours. Quel jour vous convient le mieux. Plutôt en début ou en fin de matinée ?».

Conclure

« C’est entendu pour le mardi 20 mars à 10H.»

En cas d’échec

• Je comprends votre point de vue. Je n’insiste pas.
• Me permettez-vous de vous tenir informé régulièrement de nos développements ?
• Qui me conseillez vous de rencontrer pour évoquer…

Consolider

• La prise de congé

La prise de congé marque son intérêt à son interlocuteur.

« Je vous confirme notre visite le …à…. J’ai été très content de vous entendre. Encore merci pour votre écoute. Au revoir Mr …. Je vous souhaite une bonne journée.

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 La lettre de prospection ou «Teaser» a pour objet de fertiliser le terrain autour d’un thème donné. L’expérience montre qu’une campagne de prospection téléphonique est 2 à 3 fois plus efficace quand elle est relayée préalablement par une lettre d’information. Il crée un premier encrage auprès de la cible et prépare la prise de rendez vous.

La lettre de prospection est courte (une vingtaine de lignes) Le style simple et clair utilise le présent de l’indicatif pour rassurer le lecteur, laisser une impression de professionnalisme et capter d’emblée l’attention du lecteur. Les phrases sont courtes et percutantes. Le contenu est écrit en se mettant à la place de l’autre et de ses préoccupations. Le texte justifié à gauche est écrit en caractère courrier minuscule (pas de majuscules et une seule police) lui donne un caractère personnel. Les mots essentiels sont surlignés en gras.

Les neuf étapes de la lettre de prospection.  

Construire

On analyse préalablement selon les profils types, leurs motivations, leurs risques, leurs enjeux, les facteurs clés de succès et les arguments auxquels ils sont sensibles.

 Communiquer

La lettre est efficace quand elle s’adresse à une préoccupation personnalisée à la fonction ou la responsabilité. Mieux vaut donc décliner sa lettre par types de profil (utilisateurs, prescripteurs, décideurs, acheteurs…). On procède à un tri sélectif de ses fichiers en conséquence.

La lettre est distribuée sans attachement si elle est envoyée par mail. L’envoi par mail se fait de façon personnalisée et surtout pas par lot (mettre le nom du contact dans le mail).

 Contacter

L’objectif de cette lettre n’est pas de vendre son produit, mais d’abord de susciter l’intérêt du lecteur par une introduction percutante. L’accroche qui crée de la valeur est essentielle et on travaillera soigneusement et longuement le choix du titre.

 Collecte (susciter la)

Chaque lettre aborde un bénéfice particulier susceptible d’intéresser le lecteur et UN SEUL (Gagner de nouveaux marchés, réduire les risques, réduire les coûts, augmenter la productivité…). Chaque proposition de valeur va ainsi justifier une qualification ultérieure sur la proposition d’aider. Par la diffusion régulière d’une nouvelle proposition d’aider, le teaser favorise la fertilisation du terrain ; l’intérêt du lecteur peut ne se manifester qu’au bout du cinquième teaser. C’est le principe de répétition qui le rend efficace et facilitateur de d’appel téléphonique.

 Confirmer

Dans une seconde phase, on reformule les préoccupations génériques de clients similaires de façon à personnaliser le message par rapport aux attentes identifiées de la cible visée.

 Convaincre

Les arguments sont incisifs et concrets. Ils démontrent par des faits, des chiffres, des références, des témoignages et des preuves, la capacité à répondre au besoin du prospect. La meilleure façon de convaincre consiste à prouver sa proposition de valeur par le testimonial d’un client que l’on a aidé dans le même contexte.

 Coopérer

Cette phase doit inciter à l’action et proposer soit une prise de rendez vous, soit la participation à un évènement client. On implique en utilisant le «Vous» plutôt que le «Je» ou le «Nous». La persuasion est renforcée en proposant une offre spéciale limitée dans le temps.

 Conclure

On propose la suite à donner comme le rappel téléphonique à une date et une heure précisé.

On n’omettra pas de terminer par sa signature électronique complète, sans lien.

 Consolider

Le Postscriptum offre la possibilité d’humaniser son courrier et d’offrir une alternative ou une échéance qui accélère la prise de décision. 

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La définition de l’objectif est un élément déterminant dans l’efficacité du commercial. Alors comment définir un objectif SMART (Spécifique, Mesurable, Accessible, Réaliste et mesuré dans le Temps). Il n’y a pas de recette miracle, car il est le fruit du standard de la profession ainsi que de l’analyse des spécificités de son propre marché. L’objectif potentiel dépend du facteur intangible de nombre de jours de visites, de 2 facteurs dépendant du marché, d’un facteur dépendant de l’entreprise, et d’un facteur dépendant du niveau de performance du commercial (facteur de commissionnement).

• Le premier facteur (nombre de jours de visites) est une constante qui évolue peu quelque soit le domaine de vente.
• Le second facteur est la durée moyenne de visites qui donne le nombre de visites journalières potentielles. C’est une caractéristique du marché (moyenne de 2 à 5 visites par jour).
• Le troisième facteur est le nombre de visites moyen par affaire à partir de la découverte pour transformer l’opportunité en commande. Selon le marché concerné, le ratio se situe entre 1 et 10 visites pour une commande.
• Le quatrième facteur dépendant de l’offre de l’entreprise est la valeur moyenne d’une commande. Bien évidemment, plus la valeur moyenne est élevée, plus le cycle est long et le nombre de visites élevées. Les commandes en dessous d’un certain seuil sont traitées par téléphone.
• Le cinquième facteur, lié à la performance du vendeur est le taux de transformation. Il varie de 20 à 50% selon les métiers et le niveau de concurrence.

La connaissance de ces cinq facteurs permet de déterminer un objectif standard qui servira de référence. Il est ajusté en fonction du contexte (marché, offre, chasse, base installée, …).

Considérons un scénario dans un marché qui sera réalisé sur :
• Des commandes moyennes de 15 K€,
• La moitié sur une base installée (25 commandes base installée, 25 nouvelles commandes),
• Le standard de visites journalières est de 4 soit un potentiel de 416 visites/an,
• Le nombre moyen de visites pour conclure une commande sur ce marché est de 2,5,
• Le taux moyen de transformation sur les pistes détectées est de 30%.

On peut évaluer son objectif potentiel de réalisation à :
((104 jours * 4 visites jour)/2,5 visites par opportunité)* 30% * 15 K€ = 750 K€

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