Quel est le bon processus pour réussir une vente de solution complexe ?

Je recommande au lecteur de se reporter à ma précédente lettre « Comment un prospect prend-il ses décisions ?». Le bon processus découle naturellement pour répondre à chacune des étapes attendues par le prospect.

1- Construire : Se préparer pour comprendre ce qui concerne le prospect

Définir ses priorités et faire le choix de ses prospects.

Le temps est le bien le plus précieux du vendeur. On ne va pas au combat sans choisir ses batailles. L’analyse du portefeuille clients et des références détermine les cibles et les objectifs par compte. Le commercial consacre le temps nécessaire dans l’étude préalable du rapport annuel.  Cette étape consiste à flairer ce qui pourraient-être ses préoccupations et pourquoi aurait-il envie de m’écouter.

2- Communiquer : Prospecter pour séduire.

Identifier les contacts et leur donner envie de m’écouter.

Qui dans l’organisation du prospect est concerné par ces enjeux ? Enoncez d’abord votre proposition de valeur personnalisée en fonction des enjeux que vous avez identifiés soit dans le rapport annuel, soit pour des clients similaires. Puis, déclinez-là tout au long du processus de prospection : Teaser, entretien téléphonique de pré-qualification, prise de rendez vous. La proposition de valeur s’affine progressivement pour s’adapter aux exigences individuelles de votre prospect pour exciter ses papilles et lui donner envie d’aller plus loin.

3- Contacter : Découvrir le besoin qui le captive

Créer la confiance pour obtenir de l’information et identifier le malaise.

La qualité de la première prise de contact détermine la qualité de l’échange. Il s’agit de montrer à votre prospect que vous êtes en mesure de l’aider à atteindre ses objectifs et à le faire progresser. Vous obtiendrez la crédibilité en lui démontrant votre compréhension des enjeux de son métier et la façon dont vous avez déjà aidé les autres. Vous pouvez alors commencer le voyage intérieur pour découvrir ses intérêts intimes et le projet qui lui tient à cœur

4- Collecter : Ecouter le client pour qualifier son besoin

Qualifier l’opportunité.

L’investigation utilise les techniques de questionnement et d’écoute active pour mesurer la faisabilité du projet par le prospect selon trois critères rationnels, 3 critères subjectifs et 3 critères pratiques. Au terme de l’investigation, le commercial dispose d’éléments tangibles pour définir (matrice Go/NoGo) la potentialité de son organisation à s’engager sur le projet en fonction de l’attractivité du projet, du savoir faire de son organisation et de son positionnement compétitif.

5- Confirmer : Reformuler les attentes

Transformer l’opportunité en projet.

Le prospect a partagé les malaises de son organisation. Pour autant, souhaite-t-il les résoudre ?

Par un processus empathique, les techniques de reformulations orales et écrites conduisent vers une vision partagée de la situation. Cette phase critique de la vente est considérée comme un « pré-closing ». Le prospect reconnaît ses malaises et accepte d’envisager de les résoudre.

6- Convaincre : Argumenter pour l’informer

Proposer la solution, l’argumenter, et la justifier.

La présentation de la solution est centrée sur le besoin spécifique identifié. Elle s’appuie sur une batterie de techniques qui comprennent présentation, démonstration, visite de site, maquettage, proposition, et soutenance. Chaque technique a pour objet de montrer logiquement l’adéquation de la solution au besoin, de prouver sa capacité à le réaliser et de justifier le Retour Sur Investissement de l’opération.

7- Coopérer : Négocier en le valorisant

Définir les conditions de la transaction.

Une transaction est un arbitrage entre la chose et son prix.La négociation porte sur le contenu de la solution et bien entendu sur le prix que le prospect est disposé à engager. Les techniques de négociation prennent en compte la dimension subjective de la relation (l’étape la plus conflictuelle du processus), la compréhension des intérêts respectifs, le choix des solutions de repli et des contre parties, l’évaluation des bénéfices escomptés.

8- Conclure : Finaliser en l’impliquant

Transformer le projet en commande.

L’étape de conclusion consiste à inciter le prospect au passage à l’acte.La décision est un acte irréversible qu’on ne peut engager ni trop tôt tant que le prospect n’est pas totalement convaincu, ni trop tard au risque de le voir partir sur une opportunité alternative. Les techniques de conclusion prennent en compte les impératifs du prospect, en le plaçant face à ses responsabilités en en aggravant les risques de non décision.

9- Consolider : Fidéliser et sécuriser son portefeuille client

Réduire le taux d’attrition en s’assurant que les clients sont satisfaits de notre solution.

Un client n’est acquis qu’à la troisième commande. Les techniques de fidélisation consistent à rendre ses clients heureux. Elles couvrent aussi bien la résolution des litiges pour rendre le nouveau client satisfait, la capacité de le conserver pour en faire un client fidèle, l’approche sélective des clients dormants en fonction de leur potentialité, ou la reconquête des clients perdus,

Pour conclure

Chacune des étapes du processus de vente répond à une attente spécifique du prospect. Le commercial mesure l’avancement de son processus de vente sur les neuf étapes, chacune utilisant des techniques de vente spécifiques

1. Identifier les cibles potentielles,
2. Identifier les contacts potentiels et leur centre d’intérêt,
3. Identifier l’opportunité d’aider,
4. Qualifier l’opportunité,
5. Transformer l’opportunité en projet,
6. Justifier et soutenir sa proposition (Présentation, démonstration, proposition, argumentation, preuves),
7. Négocier le contenu de la solution et les conditions de la transaction,
8. Transformer le projet en commande,
9. Transformer le nouveau client en client fidèle

Les 9 étapes du processus de vente. A chacune des neuf étapes du processus d’achat correspond une étape du processus de vente. A chaque étape du processus de vente répond des techniques de vente éprouvées. C’est sur ce socle qu’a été construit le modèle de vente 3C³.

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Vendeur, savez vous comment je prends mes décisions, moi que vous appelez prospect potentiel ? Alors pour vous aider dans votre cheminement, je vais vous expliquer comment je fonctionne. Vous comprendrez alors qu’il est urgent d’inverser votre pendule, d’oublier pour un temps vos produits et d’adopter un comportement caméléon !

Les 9 étapes du processus d’achat d’un prospect. A chacune des neuf étapes du processus d’achat répond une étape de vente. C’est sur ce socle qu’a été construit le modèle de vente 3C³.

Séduisez-Moi en suscitant mon intérêt

Mon reptilien fait un rempart qui me protège de l’extérieur. Eveillez mon attention et excitez mes sens, alors vous me donnerez envie de vous rencontrer. Si vous savez ouvrir cette porte, alors je serai disposé à engager le dialogue. Ne cherchez pas à m’offrir votre sympathie, mais dites moi ce que vous pouvez faire pour moi.

1-Etre concerné

La flaveur de votre offre répond-elle à mes préoccupations ?

Vendeurs, vous perdez votre temps à pousser une offre auprès d’interlocuteurs qui ne sont pas concernés (tels que les services achats, les services techniques), simplement car ils sont plus faciles d’accès. Prenez le temps de comprendre mon organisation et nos attentes spécifiques afin de détecter nos malaises génériques. Vous découvrirez que ces informations sont bien souvent inscrites dans le rapport annuel de nos entreprises.

Et surtout, ne me dérangez pas si je ne suis pas concerné !

2-Etre séduit

Comment exciter mes papilles pour me donner envie d’aller plus loin ?

C’est tout simple : répondez à mes attentes, à mes préoccupations personnelles. Comment pouvez-vous m’aider à réaliser mes objectifs, à réduire mes risques d’échecs ? Votre proposition de valeur doit immédiatement interpeller une de mes préoccupations pour que j’y prête attention. Quand vous m’écrivez ou que vous tentez d’obtenir un entretien, parlez-vous de vous ou bien de mes problèmes génériques ?

3-Etre captivé

Comment allez-vous attirer mon attention ?

J’ai accepté de vous rencontrer. Mais savez vous que vous n’avez que 5 minutes pour acquérir ma confiance et le droit d’aller plus loin. A l’issue de ce temps, je saurais si je vais m’impliquer ou attendre que le temps passe.

Pendant ces cinq minutes, je n’ai pas envie que nous devenions amis ou que vous me parliez de vous. Parlez-moi de moi et de la manière dont vous pourriez m’aider. Racontez-moi une belle histoire dans laquelle je me reconnaisse pour me donner envie de faire le voyage avec vous

Démontrez-Moi le bénéfice que vous m’apportez

Vous avez démontré votre crédibilité et obtenu ma confiance pour engager le dialogue. Je vous ai ouvert en grand les portes du limbique et du Cortex. Je vous laisse un peu de temps pour comprendre mon besoin. Assurez-moi que vous avez bien compris et expliquez moi de façon concrète comment vous pouvez m’apporter un bénéfice.

4-Etre écouté

Savez-vous m’écouter avec attention ?

Je ne suis pas un client comme les autres. Mes problèmes sont différents. J’ai besoin de partager mes difficultés propres, mes enjeux, mes ambitions qu’on m’aide à évoluer.

Saurez-vous me mettre à l’aise, poser habilement les bonnes questions et me laisser le temps d’y répondre ? Mais dès que vous ramenez la discussion à votre profit, vous stoppez net mon désir de vous les faire partager.

5-Etre entendu

Avez-vous bien entendu ce que je vous ai dit ?

J’apprécie que vous reformuliez mes propos, avec intégrité et sans tenter de m’influencer ou de me vendre quoi que ce soit. Avant d’aller plus loin, je veux m’assurer que vous avez bien compris ma spécificité pour qu’il n’y ait pas d’ambigüité. Et puis à l’issue de notre échange, vous avez pris soin de reformuler par écrit votre compréhension. Alors, seulement vous aurez gagné le droit de me dire comment vous pourriez y répondre

6-Etre informé

M’avez-vous présenté votre offre avec pertinence ?

Je n’ai que faire d’une longue présentation dans laquelle vous valorisez tous vos avantages. Je veux simplement que vous vous concentriez sur ce qui est important pour moi. Que vous me présentiez uniquement ce qui me concerne, que vous le démontriez, que vous en apportiez la preuve par des caractéristiques, une démonstration et des témoignages.

1. Persuadez-Moi de passer à l’action

Je suis maintenant convaincu mais des résistances inconscientes m’empêchent de passer à l’action. Prendre une décision, c’est me priver d’autre chose. Pourquoi aller si vite ? Alors, jouez sur la subjectivité de mes désirs et mes peurs pour me faire franchir le pas.

7-Etre valorisé

Quel bénéfice vais-je tiré de cette opération ?

Je sais maintenant ce qu’il pourrait m’en couter, mais je veux l’obtenir au meilleur prix, ne serait-ce que pour flatter mon ego. Mais je veux surtout évaluer le bénéfice que j’en tirerai (personnel, promotion, affectif, économie, réduction de risques, gain business…).

Si vous savez les valoriser, alors je serai moins tatillon dans la négociation, et nos relations seront moins tendues

8-Etre impliqué

Poussez-moi face à mes responsabilités.

Vous savez bien qu’il est difficile d’arrêter une réflexion, que peut-être demain je trouverai une meilleure solution. Choisir c’est perdre d’autres choix. Alors montrez moi pourquoi il est urgent que je me décide et que chaque jour qui passe, je perds de l’argent. Faites-moi peur, excitez mes désirs de gain et forcez moi à assumer mes responsabilités. Mais faites le habilement car je ne veux surtout pas avoir l’impression que vous m’avez forcé la main.

9-Etre sécurisé

Rassurez-moi !

C’est fait, j’ai signé. Je me sens seul face à moi-même. Et si ca ne marche pas ?

J’ai besoin de savoir que vous m’accompagnez dans la mise en œuvre. Je peux comprendre que nous rencontrions des difficultés dans la mise en œuvre, mais je veux que vous répondiez rapidement à chacun de mes appels et que vous mettiez tout en œuvre pour les surmonter.

Pour conclure

Vous l’avez compris, à chacune de mes étapes de réflexions doit correspondre une étape de votre processus de vente. Et si vous brulez les étapes, alors nous interromprons nos relations. Et bien entendu, vous saurez adapter à chacune de mes étapes le comportement qui convient. Mais ça, c’est votre histoire !

Avant même le premier entretien, le vendeur étudie minutieusement les sources d’information publiées par l’entreprise. Je vais montrer comment appliquer les principes de DILTS pour décrypter le rapport annuel pour caler son discours sur les axes de développement de son client.

Fonctionnement des organisations : Le modèle de DILTS

Le modèle de DILTS nous aide à mieux comprendre le fonctionnement d’une organisation et les moteurs d’intérêt de nos interlocuteurs.

DILTS considère six couches qui exploitent judicieusement le système de questionnement d’Hermagoras (Pour quoi ? Pour Qui ? Pourquoi ? Comment ? Quoi, Ou quand, avec qui ?).

Ce modèle véritablement précieux se décline dans tous les bons rapports annuels des entreprises.

Le commercial averti sait les décoder. Il peut alors investiguer les opportunités lors des premiers entretiens. Nous illustrons nos propos à la lecture du rapport annuel d’Alcatel.

1.       Le But.

Le but est la finalité de l’organisation. Elle se décline en termes d’une vision, d’une mission spécifique et se définit des objectifs propres. La vocation répond au « Pour quoi le faire ». La vision et la mission sont inscrites dans la durée et n’évoluent qu’en fonction des ruptures technologiques. Toutes les énergies de l’entreprise sont centrées vers le but à atteindre.

• La vision porte le rêve de l’entreprise et un projet humaniste de progrès qui transcende le groupe et détermine sa proposition de valeur.

Vision Alcatel-Lucent: “To enrich people’s lives by transforming the way the world communicates”

• La mission exprime concrètement la vision au travers de sa proposition de valeur, ses spécificités métier, sa contribution au marché.

«Alcatel-Lucent a pour mission d’améliorer le quotidien de chacun en transformant la manière dont le monde communique.»

• Objectif que l’organisation convoite. L’objectif peut-être défini en terme de positionnement (N°1), d’ambition (devenir le N°2), de chiffre d’affaire (atteindre Xb€ d’ici 5 ans), de qualité, de croissance…

Alcatel-Lucent a pour ambition le maintien de sa place de leader sur son marché : « Leader dans les réseaux haut débit fixes, mobiles et convergés, les technologies IP, les applications et les services… »

2.       Identité, Facteur Clé de Succès

L’identité détermine le sens profond de l’action. Que représente l’organisation et quels sont ses pôles de direction ? L’identité de l’organisation répond à la question « Pour Qui » je m’investis. C’est l’identité qui va définir l’axe stratégique de l’entreprise.

Toute organisation est constituée de quatre pôles, moteurs de son activité : un actionnaire (l’état dans le cadre d’une administration), des clients, des produits et des employés. Celle avec qui nous traitons privilégie un axe directeur que l’on peut aisément décrypter au travers de ses choix stratégiques.

C’est le choix de cet axe directeur qui détermine le Facteur Clé de Succès du groupe. Telle entreprise dirigée par un LBO va privilégier le Retour sur investissement court terme. Une entreprise innovatrice est dirigée par l’innovation. Une entreprise en développement est axée sur le gain de part de marché. Telle autre fortement syndicalisée est mue par la satisfaction de ses collaborateurs.

L’identité d’Alcatel-Lucent est marquée par sa volonté de satisfaire ses actionnaires en proposant une offre innovatrice à son marché. «Alcatel-Lucent développe des solutions complètes qui rendent possibles des services de communications innovants pour les utilisateurs, qu’ils soient chez eux, au travail ou en déplacement. »

3.       Les valeurs, vecteur des initiatives stratégiques

L’identité du groupe nourrit les croyances, les valeurs et justifie la motivation d’action et «Pourquoi» le faire. Les choix stratégiques sont portés par le système de valeurs. Par exemple, le respect de l’environnement implique de gros investissements dans les procédés de respect des normes.

Le choix de l’axe directeur détermine le Facteur Clé de Succès, c’est-à-dire ce qui empêche le groupe d’atteindre ses objectifs.

Une entreprise orientée vers l’actionnaire par exemple est sensible aux résultats, aux valeurs de prédictibilité et au respect des engagements ; une autre centrée sur ses clients met en exergue la croissance, la qualité ou la satisfaction. Celle qui est orientée vers le produit valorise la créativité ou la réactivité….Ces valeurs sont à identifier afin d’étudier si nous pouvons y contribuer.

The values of Alcatel-Lucent are commitments we make to ourselves and to our customers, investors and communities:

1) Customers First, 2) Innovation, 3) Teamwork, 4) Respect, 5) Accountability.

4.       Comportements, moteur des stratégies

Les comportements de l’organisation sont constitués d’actions et de réactions à l’environnement. L’analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces explique les choix stratégies auxquelles l’organisation doit répondre. Il explique « Quoi faire ».

Une organisation qui entend améliorer sa profitabilité court-terme peut le réaliser par une stratégie d’achat, de fusion, d’outsourcing ou de sous-traitance…

La stratégie se décline par ligne de produit en fonction des opportunités de la conjoncture …

Leader dans les réseaux haut débit fixes, mobiles et convergés, les technologies IP, les applications et les services, Alcatel-Lucent développe des solutions complètes qui rendent possibles des services de communications innovants pour les utilisateurs, qu’ils soient chez eux, au travail ou en déplacement.

5.       Les compétences, moteur des tactiques

• La proposition de valeur

Le savoir, les compétences et les capacités déterminent la proposition de valeur de l’organisation. Les compétences vont évoluer dans le temps et la proposition unique de vente est revue au moins tous les 3 ans. C’est pourquoi il faut se garder d’avoir une vision figée d’une organisation. C’est un corps vivant qui s’adapte au marché et à la technologie. Les compétences répondent à la question «Comment» le faire.

La compétence spécifique détermine la proposition de valeur de l’entreprise.

« Alcatel-Lucent propose des solutions qui permettent aux fournisseurs de services, aux entreprises et aux administrations du monde entier d’offrir des services voix, données et vidéo à leurs propres clients. »

• Tactiques

Pour maintenir les avantages concurrentiels de sa proposition de valeur, l’organisation met en œuvre des stratégies qui sont déployées au sein de chacune de ses directions sous forme tactiques. Chaque stratégie fait l’objet de choix tactiques. Par exemple, une stratégie d’outsourcing peut s’effectuer par délocalisation dans un autre pays, en externalisant un département, ou en sous-traitant localement.

Les chois tactiques sont mis en œuvre par les directions opérationnelles, soit pour le choix de technologies, de nouveaux équipements, de cible de rachat, de forme d’outsourcing. L’analyse de l’existant et des pratiques du marché et de l’écart par rapport au besoin détermine «Comment le faire ».

6.       Environnement et le plan d’action opérationnel

L’environnement fait référence à la situation interne existante et aux contraintes externes. En fonction de la situation de l’organisation et le point qu’elle entend atteindre, les tactiques sont déclinées sur le plan opérationnel sous forme de Plan d’Actions (Où, Quand, Combien, Avec Qui le faire) par délégation à des responsables de projets afin de traiter les tâches validation technique, financière, juridique, changement, formation….

Synthèse

Un bon décodage du rapport annuel facilite la conduite des premiers entretiens centrés sur les enjeux de l’entreprise. Nous étudierons dans une prochaine lettre comment les adaptés selon le niveau hiérarchique de nos interlocuteurs.

Vous souhaitez en savoir plus …

Lisez le code de la vente stratégique en vente sur ce site…

Vos offres répondent-elles aux besoins exprimés ?

Les clients se plaignent que la même proposition aurait pu être écrite à un autre client, ou pire sur un autre marché que le leur. Ce n’est pas la quantité qui fait la qualité de la proposition, mais sa pertinence.

Vos réponses vous différencient-elles de la concurrence ?

La plupart des propositions expliquent comment le faire, mais rarement pourquoi vous êtes le meilleur à pouvoir le faire.

Vos propositions sont-elles mises en valeur ?

L’image de la proposition est l’ambassadeur de votre solution.

Un professionnel de la vente complexe va vous guider

Concernant l’auteur, Jean-Pierre DELOUCHE.

Vous allez bénéficier du meilleur de ce que j’ai pratiqué et découvert dans une véritable machine à vendre.

Shipley Améliore votre capacité à gagner des affaires.

aide les entreprises à améliorer leurs performances commerciales dans la conquête de leurs projets sur les marchés complexes.

Depuis 1972, Shipley s’est imposé comme la méthode de référence mondiale auprès de l’APMP (Association du Processus de Management de Proposition) dans l’accompagnement à la rédaction de propositions et l’analyse d’opportunités auprès de toutes les grandes entreprises travaillant sur des affaires complexes. Shipley :

· Intervient régulièrement auprès des 23 premiers fournisseurs de la DoD (Ministère de la défense américaine).

· Travaille avec 43 des 50 premières grandes entreprises Fortune 500.

· Développe les processus de développement commercial pour 4 des 5 premiers fournisseurs du secteur de la défense.

· Développe un centre de réponses aux offres pour un client du Fortune 10.

· A formé 30 000 personnes dans le monde.

Avec 400 consultants dans le monde, Shipley participe chaque année à la réalisation de 180 réponses avec un taux de transformation de 82%.

Shipley fut l’un des fondateurs de L’Association du Processus de Management de Proposition (APMP) – La seule organisation qui reconnaisse le Management d’affaires comme un métier- et développé le premier programme d’accréditation au Management d’affaire dans le monde.

Pour en savoir plus : www.shipleywins.co.uk

L’APMP (Association of Proposal Management Professional) est la seule organisation de certification des Propositions d’affaires.

L’APMP est la seule organisation à proposer une accréditation de la qualité des proposions complexes.

A travers l’association, l’APMP donne accès à ses membres aux outils, processus, innovations, talents et expertises qui améliorent immédiatement l’acquisition de nouvelles affaires, soutient la croissance et la compétitivité dans un marché toujours plus concurrentiel.

Tous les membres sont engagés dans la recherche de l’excellence et contribuent au développement de leur organisation.

Pour en savoir plus : http://www.apmp.org/

Shippley vous apporte des bénéfices concrets

En adoptant les principes Shipley vous mesurerez rapidement l’impact dans trois domaines.

• Optimiser le portefeuille d’affaires pour l’année en cours.
• Augmenter le taux de réussite de vos propositions.
• Réduire le coût de vos propositions et utiliser efficacement les ressources disponibles.

Optimiser votre portefeuille d’affaires pour l’année en cours.

Les principes conduisent à une analyse rigoureuse des projets à traiter (BID/No BID) et un approfondissement de la qualification des affaires retenues afin de produire des réponses gagnantes.

Augmenter le taux de réussite de vos propositions.

En appliquant scrupuleusement les méthodes de rédaction des propositions centrées sur le client, les clients atteignent un taux de réussite de 60 à 82% au bout d’un an.

Réduire le coût de vos propositions et utiliser efficacement les ressources disponibles.

Vous réduirez le travail à refaire par une bonne préparation de la proposition. La qualité des propositions va s’améliorer rapidement pour contribuer à un meilleur ratio de transformation. Les clients Shipley réduisent de 30 à 50% le coût de réalisation avec sa méthode de préparation de la réponse aux offres. Vos experts contribueront à davantage de réponses et de façon réellement efficace en appliquant les méthodes de management de propositions de Shipley.

Participez à l’atelier « Rédiger des propositions gagnantes »

Améliorer le taux de réussite et la profitabilité de votre organisation en mettant en pratique les principes et compétences acquises dans l’atelier de deux jours «Rédiger des propositions gagnantes».

Objectifs

La façon dont vous rédigez vos propositions a plus d’impact sur la réussite du développement commerciale que les autres activités. Dans l’environnement concurrentiel qui se développe sur la demande complexe, les ressources sont limitées et les échéances sont souvent ambitieuses. Rédiger des propositions gagnantes est une solution éprouvée pour surmonter les obstacles de la gestion d’affaires.

Solution

Nous avons développé un atelier éprouvé qui enseigne aux managers et aux membres de l’équipe de réponse aux propositions, une approche systémique et dupliquable pour écrire ses réponses :

· Une écriture plus claire et plus efficace

· Une meilleure compréhension des objectifs clients

· Une meilleure analyse Go/NoGo

· Un taux élevé de transformation des propositions en commande élevé

· Une réduction des coûts

· Une amélioration du management du groupe de réponse

Les participants reçoivent une copie du guide de rédaction de la proposition (Shipley’s award-winning Proposal Guide)

L’atelier est décliné en cinq modules qui suivent le cycle de développement de la proposition :

· Sélectionner les propositions gagnantes

Apprendre à reconnaître les caractéristiques d’une proposition gagnante et comprendre comment les évaluateurs prennent leur décision.

· Se positionner pour gagner

Les participants apprennent à aligner et relier la stratégie de vente de l’organisation avec la stratégie de sa proposition et reconnaître les facteurs clés de succès que le besoin adresse.

· Planifier la proposition

Apprendre à planifier les activités nécessaires pour délivrer la bonne proposition du premier coup. Les participants apprennent à vérifier que la stratégie est bien lisible dans la proposition, l’importance du bon emploi de la liste de conformité aux attentes, la réutilisation des matériaux.

· Préparer la proposition

Dans ce module, le participant apprend à mettre son plan en œuvre. Il apprend comment organiser une proposition pour qu’elle soit claire et qu’elle persuade, en utilisant des techniques éprouvées telles que la gestion des titres, résumé de thèmes, encart, références et succès stories.

· Valider avant de soumettre

Les participants apprennent à planifier la relecture de la proposition avant envoi.

Bénéfices

Les organisations qui mettent en œuvre ces principes et développent les compétences transmises dans l’atelier ont vu leurs propositions gagner en avantage concurrentiel, améliorer le taux de transformation ainsi que la profitabilité de leur organisation.

Audience

L’atelier convient à tous ceux qui sont impliqués dans le traitement de projets – Grand ou petit – aussi bien Senior Manager, Bid Manager, Account Manager, Capture Manager, Ingénieur d’affaires, et tout contributeur au traitement de projet.

Cliquez sur ce lien pour vous inscrire.

Les péripéties de l’affaire Strauss-Kahn portent une fois de plus l’opprobre sur les décideurs. On attend beaucoup de nos dirigeants, mais doit on espérer que nos leaders soient plus vertueux ? Les leaders disposent chacun d’une qualité remarquable…mais aussi les défauts qui l’accompagnent. Cherchez leur qualité et vous trouverez leur faille..

«La tentation de Saint-Antoine». DALI montre que le dépouillement, les valeurs morales et la foi de Saint-Antoine l’aident à résister aux tentations de la force, de la luxure, du pouvoir, de la richesse et du savoir. Ces artefacts portés par des éléphants aux pieds d’argiles peuvent s’effondrer à tout moment et l’entrainer dans la chute.

Lisez l’intégralité de cet article rédigé en exclusivité dans la rubrique expert de nos nos partenaires ActionCo et Chef d’Entreprise

La meilleure façon de faciliter la prospection est d’étendre son réseau. La vente devient progressivement plus complexe et implique bien souvent de multiples acteurs. Le développement de son écosystème est devenu la meilleure façon de détecter de nouveaux contacts.

Comprendre son potentiel d’influence est la meilleure façon de le développer. La première démarche consiste donc à qualifier son écosystème. Le potentiel d’influence dépend de 2 facteurs. D’une part le niveau de proximité, d’autre part le niveau d’influence sur son activité.  La taille des groupes est symbolisée par celles les bulles.

Les cercles d’influence. Construisez vous un réseau efficace en développant une relation de proximité avec les acteurs qui influence directement votre  activité.

Cercles d’influence

Le cercle d’influence détermine l’impact sur son activité.

Le premier niveau d’influence concerne bien entendu les décideurs, mais également les partenaires d’alliances et toutes les relations qui ont un impact direct sur le résultat de son activité.

Le second cercle touche les prescripteurs, les associations métiers et tous ceux qui influencent son activité. Ce sont des contacts de second rang qui n’ont pas de pouvoir de décision.

Le troisième cercle concerne les organisations proches de son activité mais qui n’influencent pas le résultat. Elles ne sont pas à négliger, car productrices d’informations et de sources de contacts. On y retrouve les syndicats métiers, l’enseignement, les chambres de  commerce, les médias, certains amis, les anciens collègues.

A l’extérieur, on retrouve les amis, la famille.

Niveau de proximité

Le niveau de proximité marque la qualité du lien avec le contact établi.

Le premier niveau symbolise le niveau de proximité proche, les contacts que l’on rencontre fréquemment, que l’on tutoie, dont on dispose du numéro de portable et que l’on peut joindre aisément. On y retrouve la famille, les amis, mais également quelques proches clients et partenaires.

La seconde couche représente le niveau de proximité proche, avec des contacts réguliers, qui nous apprécient, avec qui l’on déjeune avec régularité.

Le troisième niveau constitue le réseau de proximité faible. Ce sont des contacts que l’on a rencontrés une fois.

En dehors du cercle, on retrouve les suspects.

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On n’a pas deux fois l’occasion de faire bonne impression. C’et pourquoi la prise de contact est une phase critique, car c’est à ce moment que se crée la confiance au travers du professionnalisme, et de la fluidité de l’échange. Nous allons rappeler les neuf étapes pour réussir la première prise de contact.

La prise de contact s’appuie sur les rituels d’échange selon des codes communs, afin d’établir rapidement une communication partagée et dans laquelle nous nous reconnaissons.

Saluer avec chaleur et sincérité

Le vendeur salue son prospect et l’appelle par son nom, en le regardant droit devant et en souriant. Il annonce son nom et celui de sa société. La poignée de main est franche, cordiale et chaleureuse.

Respecter les convenances

Le vendeur exploite le temps de déplacement jusqu’au bureau pour créer une atmosphère chaleureuse par un échange de courtoisie. Cet exercice évite la banalité (la météo, le trafic), mais marque d’emblée l’intérêt à son interlocuteur en faisant partager son sentiment sur ses impressions positives. On peut le féliciter sur un point remarquable qui ressort (qualité de l’accueil, qualité de l’échange téléphonique avec son assistante pour la prise de rendez vous, publicité remarquable dans la presse, annonce de résultats positifs, de nouvelles signatures du client…).

Echanger les cartes de visites

Par l’échange des cartes, chacun s’assure de la responsabilité de son interlocuteur. Les postes évoluent tous les 2 ou 3 ans, le vendeur notera sur la carte la date de la rencontre. Si l’interlocuteur ne dispose pas de carte de visite, c’est le moment de clarifier sa responsabilité au sein de l’organisation.

Rappeler le prétexte pour montrer que l’histoire a commencée

Le vendeur rappelle brièvement la raison qui l’a conduit à solliciter le rendez vous. Il peut faire référence à un ancien contact, au motif évoqué lors de la prise de rendez vous afin de montrer que l’histoire a déjà commencé.

Se présenter en 2 minutes ( 2 mn drill)

Le vendeur présente la proposition de valeur de sa société de façon percutante, en insistant sur l’adéquation avec les préoccupations du prospect afin de gagner rapidement la confiance. Le temps de présentation est court afin de ne pas indisposer son interlocuteur par une approche trop vendeuse et de disposer de plus de temps pour poser des questions.

Exprimer clairement l’objectif de la visite

Le vendeur rappelle l’objet de la visite, en conformité avec l’objectif présenté lors de la prise de rendez vous. Cet objectif est centré non pas sur la valorisation de son entreprise, mais sur la capacité de conseiller son interlocuteur sur une préoccupation particulière identifiée.

Valider l’agenda

Le vendeur valide avec son interlocuteur le temps disponible, ainsi que l’agenda qui sera couvert lors de l’entretien. L’entretien sera conduit sans précipitation. Les étapes couvertes dans l’agenda respecteront le temps disponible.

Ouvrir en partant des préoccupations générales

Le vendeur ouvre le dialogue en faisant référence aux problématiques de la profession qui le concerne, mais sans l’impliquer trop rapidement. Il pose une question suffisamment large pour transmettre la parole à son interlocuteur et le laisser s’exprimer librement. Cette première question met le prospect à l’aise pour partager l’information.

Obtenir un premier accord : Celui de poser des questions.

Dès que la relation est établie de façon positive, le vendeur a gagné la légitimité de demander l’autorisation de poser des questions afin d’auditer la situation.

La prise de contact a crée les conditions favorables qui conduit le prospect à se confier. Le vendeur peut alors jouer son rôle de miroir afin de lui renvoyer les questions que lui-même se pose dans la conduite de ses activités.

Nous allons voir dans notre prochaine lettre comment conduire un système d’investigation centré sur l’entreprise du client, son organisation, ses préoccupations personnelles.

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Dans un marché devenu plus concurrentiel, ou les prospects sont davantage comptable de leur temps et très sollicités, la prise de rendez vous est devenue plus délicate. C’est un objectif à part entière qui s’avère fructueux dès lors que l’on travaille sur une base qualifiée. Le résultat est trois fois supérieur dès lors que l’appel a été précédé du « teaser ». Lire « Réussir sa lettre de prospection.

La prise de rendez vous efficace consiste à ne vendre QUE le rendez vous. La tentation est forte pour le vendeur de vouloir argumenter au téléphone et saper ainsi l’objectif de la visite. Contrairement à l’entretien de qualification, la prise de rendez vous est très brève (3 à 4 minutes maximum). On est bref, précis et concis et on va directement au but.

La difficulté réside dans la capacité de joindre son interlocuteur, ce qui implique une méthodologie de relance (5H, 5j, 5 semaines) sur des créneaux horaires différents (éviter les créneaux 10-12 heures et 14-17 heures, privilégier les débuts de matinée ou fin d’après midi, choisir des jours décalés).

Le plan de l’entretien de prise de rendez vous.

Nous vous recommandons bien entendu de décliner la méthode 3C³ pour la conduite de votre entretien. Elle est simplifiée par rapport à l’entretien de qualification. Voici les étapes essentielles. On s’appuie sur la méthode des 3 « Oui » pour obtenir des accords non impliquant.

Construire.

La prise de rendez vous exige de maîtriser deux clés, d’une part de l’attention avec un prétexte fort (contact antérieur, recommandation, notoriété, connaissance de la base installée, concurrence…), d’autre part d’un intérêt fort (orientation stratégique, enjeu connu, malaise identifié, opportunité identifiée, habitude de ré-achat…). On travaille préalablement ces points avant tout appel.

La pré-qualification des grands comptes peut se faire aisément à la lecture du rapport annuel de l’entreprise. On disposera des éléments des entretiens préalables, du rapport annuel de l’entreprise et de sa stratégie.

Communiquer.

La phase d’identification a pour but de vérifier que l’interlocuteur n’a pas changé de responsabilité. Cette phase est orientée vers lui.

« Bonjour Mr X. Vous êtes bien directeur du département études pour la société Y n’est ce pas ? » (Obtention du premier « Oui »).

Contacter

• La présentation

« Bonjour, je suis …, votre responsable commercial pour la société … ».

• Le Prétexte de son entrée en relation est l’explication qui suscite l’appel.

«Je fais suite à votre échange du avec monsieur …».

« Je vous appelle de la part de Monsieur …. »

« Mon directeur, Monsieur …, m’a recommandé de vous contacter personnellement. »

« Vous avez reçu un courrier de ma direction vous informant de notre volonté d’initier un partenariat avec votre entreprise… »

«  Je fais suite au courrier que je vous ai adressé le… »

• L’autorisation est une marque d’attention et de déférence qui sert à engranger un second « Oui ».

« Notre entretien ne prendra que 3 minutes. Etes vous disponible ou préférez vous que je vous rappelle à un autre moment ? »

Réponse : «Je vous écoute» ou «c’est à quel sujet ?»

Une réponse favorable appelle à poursuivre.

Réponse : «Je n’ai pas le temps».

«Je comprends. Dans ce cas je vous propose de vous rappeler. Quel jour vous convient le mieux. Plutôt en début ou en fin de matinée ? ».

• On rappelle l’activité de son entreprise en termes de concepts et de proposition de valeur pour le client.

«Ma société apporte des solutions pour accélérer le temps de développement de nouveaux produits».

Confirmer

• L’accroche livre une information essentielle.

«Nous avons noté votre objectif de raccourcir le temps de développement de vos produits de 60 jours. C’est bien cela, n’est ce pas…» (On engrange un troisième « Oui »).

Convaincre

On présente les bénéfices de résoudre le problème, en particulier par un témoignage fort.

« La société référence rencontrait il y a un an les mêmes difficultés. Nous avons mis en place telle solution. Elle a gagné 60 jours sur le lancement de leur dernier produit.

Coopérer

La phase de coopération consiste à convenir de la date du rendez vous.

« C’est la raison pour laquelle je vous propose de nous rencontrer afin de vous expliquez comment la société … a mis en place une solution qui lui permet de réduire son dernier lancement de 60 jours. Quel jour vous convient le mieux. Plutôt en début ou en fin de matinée ?».

Conclure

« C’est entendu pour le mardi 20 mars à 10H.»

En cas d’échec

• Je comprends votre point de vue. Je n’insiste pas.
• Me permettez-vous de vous tenir informé régulièrement de nos développements ?
• Qui me conseillez vous de rencontrer pour évoquer…

Consolider

• La prise de congé

La prise de congé marque son intérêt à son interlocuteur.

« Je vous confirme notre visite le …à…. J’ai été très content de vous entendre. Encore merci pour votre écoute. Au revoir Mr …. Je vous souhaite une bonne journée.

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 La lettre de prospection ou «Teaser» a pour objet de fertiliser le terrain autour d’un thème donné. L’expérience montre qu’une campagne de prospection téléphonique est 2 à 3 fois plus efficace quand elle est relayée préalablement par une lettre d’information. Il crée un premier encrage auprès de la cible et prépare la prise de rendez vous.

La lettre de prospection est courte (une vingtaine de lignes) Le style simple et clair utilise le présent de l’indicatif pour rassurer le lecteur, laisser une impression de professionnalisme et capter d’emblée l’attention du lecteur. Les phrases sont courtes et percutantes. Le contenu est écrit en se mettant à la place de l’autre et de ses préoccupations. Le texte justifié à gauche est écrit en caractère courrier minuscule (pas de majuscules et une seule police) lui donne un caractère personnel. Les mots essentiels sont surlignés en gras.

Les neuf étapes de la lettre de prospection.  

Construire

On analyse préalablement selon les profils types, leurs motivations, leurs risques, leurs enjeux, les facteurs clés de succès et les arguments auxquels ils sont sensibles.

 Communiquer

La lettre est efficace quand elle s’adresse à une préoccupation personnalisée à la fonction ou la responsabilité. Mieux vaut donc décliner sa lettre par types de profil (utilisateurs, prescripteurs, décideurs, acheteurs…). On procède à un tri sélectif de ses fichiers en conséquence.

La lettre est distribuée sans attachement si elle est envoyée par mail. L’envoi par mail se fait de façon personnalisée et surtout pas par lot (mettre le nom du contact dans le mail).

 Contacter

L’objectif de cette lettre n’est pas de vendre son produit, mais d’abord de susciter l’intérêt du lecteur par une introduction percutante. L’accroche qui crée de la valeur est essentielle et on travaillera soigneusement et longuement le choix du titre.

 Collecte (susciter la)

Chaque lettre aborde un bénéfice particulier susceptible d’intéresser le lecteur et UN SEUL (Gagner de nouveaux marchés, réduire les risques, réduire les coûts, augmenter la productivité…). Chaque proposition de valeur va ainsi justifier une qualification ultérieure sur la proposition d’aider. Par la diffusion régulière d’une nouvelle proposition d’aider, le teaser favorise la fertilisation du terrain ; l’intérêt du lecteur peut ne se manifester qu’au bout du cinquième teaser. C’est le principe de répétition qui le rend efficace et facilitateur de d’appel téléphonique.

 Confirmer

Dans une seconde phase, on reformule les préoccupations génériques de clients similaires de façon à personnaliser le message par rapport aux attentes identifiées de la cible visée.

 Convaincre

Les arguments sont incisifs et concrets. Ils démontrent par des faits, des chiffres, des références, des témoignages et des preuves, la capacité à répondre au besoin du prospect. La meilleure façon de convaincre consiste à prouver sa proposition de valeur par le testimonial d’un client que l’on a aidé dans le même contexte.

 Coopérer

Cette phase doit inciter à l’action et proposer soit une prise de rendez vous, soit la participation à un évènement client. On implique en utilisant le «Vous» plutôt que le «Je» ou le «Nous». La persuasion est renforcée en proposant une offre spéciale limitée dans le temps.

 Conclure

On propose la suite à donner comme le rappel téléphonique à une date et une heure précisé.

On n’omettra pas de terminer par sa signature électronique complète, sans lien.

 Consolider

Le Postscriptum offre la possibilité d’humaniser son courrier et d’offrir une alternative ou une échéance qui accélère la prise de décision. 

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La définition de l’objectif est un élément déterminant dans l’efficacité du commercial. Alors comment définir un objectif SMART (Spécifique, Mesurable, Accessible, Réaliste et mesuré dans le Temps). Il n’y a pas de recette miracle, car il est le fruit du standard de la profession ainsi que de l’analyse des spécificités de son propre marché. L’objectif potentiel dépend du facteur intangible de nombre de jours de visites, de 2 facteurs dépendant du marché, d’un facteur dépendant de l’entreprise, et d’un facteur dépendant du niveau de performance du commercial (facteur de commissionnement).

La maîtrise de son processus de vente passe par le contrôle de son pipeline selon le modèle 3C³. Cet outil de pilotage fournit une aide précieuse sur la gestion de son temps.

Dans notre exemple précédent, le vendeur doit réaliser 750 K€ en 50 commandes (dont la moitié sur la base installée) avec une valeur moyenne de 15 K€.

Si l’on considère la déperdition standard à chacune des étapes, pour respecter son engagement de 25 nouvelles commandes, il est conduit de réaliser 278 visites, dont 27 pour finaliser les projets, 31 pour négocier les projets, 50 à argumenter, 62 à qualifier l’opportunité et 83 à détecter les pistes.

La réalisation de son objectif impose 278 transactions commerciales (83+62+50+31+27+25).

La vente est une question de volume, et ce qui sort dépend de ce qui y est entré.

S’il entend sortir en commande du pipeline 750 K€, il doit rentrer en portefeuille dans la même période 1 625 K€ (1 250 K€ de nouvelles affaires auxquelles s’ajoutera les 375 K€ de renouvellement). C’est-à-dire qu’il doit rentrer chaque mois, un peu plus de deux fois le montant de son réalisé mensuel.

L’analyse de l’entonnoir indique immédiatement les niveaux de faiblesses et le degré d’atteinte de l’objectif. Il doit à la fois veiller à maintenir l’entonnoir à un volume constant, et franchir chacune des étapes le plus rapidement possible.

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