« Quand je suis pressé, je me pose et je réfléchis ».

La nouvelle ère de la globalisation accélère les échanges, raccourcit le cycle de vie des produits, accroit chaque jour la concurrence. Aujourd’hui leader sur son marché, l’entreprise  peut se voir évincée demain. Elle est conduite à des changements désormais permanents afin de s’adapter aux nouvelles règles économiques. Dans ce contexte, la planification stratégique est une phase incontournable du lancement d’année.

1-     Le contexte

La ligne stratégique de l’entreprise établie généralement pour trois ans doit être réajustée chaque année, suivie par l’établissement d’un plan tactique et opérationnel. Seules les entreprises qui mettent en place les outils d’analyse stratégique et tactique efficaces tirent leur épingle du jeu face à la violence des mutations économiques. Ce processus implique la participation et la cohésion du comité de direction dans la conduite du changement. La planification stratégique se décline sous trois formes : la conduite du Plan stratégique passe d’abord par une vision stratégique, déclinée sous forme tactiques et opérationnel dans le Plan d’Actions Commercial et le Plan de Compte pour les comptes ou marchés stratégiques.

Le Plan Stratégique

Le Plan Stratégique de l’entreprise conduit au niveau du comité de direction définit les orientations de l’entreprise, la Mission, la Vision, les Buts.  Défini généralement sur trois ans, le Plan Stratégique est réajusté chaque année.

Le Plan d’Actions Commercial (PAC)

D’ordre tactique et conduit par l’équipe commerciale, le Plan d’Actions Commercial définit la manière d’exécuter le plan stratégique, de façon à atteindre les objectifs. Le Plan d’action commercial est défini systématiquement chaque année.

Le Plan de Compte ou marché.

Le Plan de Compte est dédié aux comptes stratégiques (ou marché) de l’entreprise. En ligne avec la vision stratégique de l’entreprise et tactique du PAC, il délivre un Plan d’actions opérationnel.

Si le recensement de l’état des lieux est réalisé en interne, avec un éventuel soutien externe, la conduite de ces trois plans se réalise par sessions de 2 jours avec les parties prenantes. Un modérateur externe doté d’une méthode éprouvée apportera la productivité nécessaire à la dynamique du groupe.

Vous trouverez ci-dessous les grandes lignes de la méthode 3X3 éprouvée dans le pilotage de plans stratégiques, tactiques et opérationnels. Le modèle se décompose selon 3 phases  Connaître le contexte, construire le plan, concrétiser le plan. Chaque phase est décomposée en 3 étapes définies ci-dessous

2-     Le choix de la méthode

Que ce soit pour le plan stratégique le l’entreprise, le plan d’action commercial ou le plan de compte, notre méthode 3X3 s’appuie sur la pyramide de DILTS et le modèle d’Hermagoras.

1-     Préparation

La conduite d’un Plan Stratégique procède d’une volonté de la direction.

Quelles sont les échéances, qui est concerné, quelle méthode utiliser, avec qui le faire, pour quels groupes de travail ?

2-     Etat des lieux

Avant toute chose, il est nécessaire de faire un état des lieux afin de comprendre la situation présente. A qui a-t-on vendu, quels sont nos principaux clients, qu’ont-ils acheté, combien, quand, où, comment ? Cette phase sera d’autant plus rapide que l’entreprise se sera dotée d’un tableau de pilotage adapté.  L’entreprise recueille dans cette phase les données qui lui permettront de se « benchmarker» au marché.

3-     Analyse des écarts

Muni des éléments d’informations adéquats, les groupes de travail procèdent à une analyse qualitative et quantitative par rapport aux objectifs afin de mesurer les écarts et les nouvelles orientations du marché. Cette phase permet de répondre au Pourquoi nous en sommes là, comment s’oriente le marché et quelles sont nos capacités à nous y adapter.

4-     Etude des opportunités

Muni des résultats du diagnostic, le groupe de travail élabore au sein d’un atelier, une analyse comparative de sa situation face au marché avec les outils de sélection de type SWOT, PIMS,…

Cette phase prend en compte l’analyse des risques et menaces de l’évolution de l’environnement, de la  réglementation, du marché, de la clientèle, de la concurrence, de la technologie et des partenaires.

La phase d’analyse débouche sur une sélection qui qualifie la proposition de valeur et les orientations retenues parmi les multiples possibilités. Elle met en œuvre des outils de sélection de type Domaine d’Activité Stratégique du BCG, matrice de Porter, Forces compétitives ABC de Mc Kinsey, A.D Little, Benchmarking de Clarkke & Brennan, analyse du SRI.

5-     Choix stratégiques

La sélection des opportunités oriente vers une vision claire; des valeurs partagées; une mission explicite, un but décliné sous formes d’objectifs et de chantiers stratégiques. Les choix stratégiques répondent au Pour quoi et Pour Qui le faire.

6-     Choix tactiques

L’entreprise en fonction de ses capacités et des chantiers sur lesquels l’organisation entend se concentrer met en œuvre les choix tactiques afin de réduire l’écart entre la situation où l’organisation se trouve, et celle qu’elle entend  atteindre. Les choix tactiques répondent au comment le faire. Le projet s’accompagne de l’identification de la nouvelle structure et du « Business Model» associé afin de définir les attributs de sa proposition de valeur et d’adapter son savoir faire et ses compétences.

7-     Plan d’actions

Le plan tactique est décomposé selon un plan d’actions en fonction  de Qui fait Quoi, Quand, comment et avec quel moyens.

8-     Mettre en œuvre

La phase d’exécution détaillée selon les fonctions (force de vente, Ressources Humaines, produits, projets) peut s’accompagner d’un programme de conduite du changement ou de formation.

9-     Le suivi, une étape indispensable

Seul un suivi rigoureux du Plan garantit son efficacité. Pour débuter, concentrez-vous sur quatre chiffres-clés. La rentabilité, le contrôle de l’activité, le contrôle fonctionnel, le respect des délais. Si nécessaire, envisager la mise en place d’un tableau de bord mieux adapté (Courbe en S, Balance scorecard

Le détail de la méthode

1-     Préparation

La conduite d’un Plan Stratégique procède d’une volonté de la Direction Générale.

La Direction convient avec le consultant des objectifs attendus, de la nature des travaux et des investigations de chacun des plans. Elle définit les participants aux groupes de travail, les échéances, la méthode utilisée et la planification des opérations.

2-     Etat des lieux

Ce diagnostic est, dans un premier temps, d’ordre interne afin de recenser le chiffre d’affaire et marge par ligne de produits, marché, clients, géographie, canaux de distribution ; le nombre de commandes en volume, unités d’œuvre marché, client, géographie, canaux de distribution. La valeur moyenne des commandes, renouvellement, progression des principaux clients.

Le diagnostic porte également sur un passage en revue du fonctionnement interne de l’organisation (Nombre d’affaires gagnées, traitées, perdues, abandonnées) et la productivité commerciale (opérations marketing, Nombre de leads, propositions, visites, résultat par commercial, cycle de vente), l’état des relations de l’écosystème, l’état des relations fournisseurs (commandes passées, cycle d’achat, accords).

L’entreprise recueille dans cette phase les données qui lui permettra de se « benchmarker» au marché. Le recensement externe porte sur les grandes tendances du marché, les habitudes d’achat des clients et leur comportement, l’évolution de la concurrence de leur offre et de leur positionnement.

3-     Analyse des écarts

L’analyse de l’état des lieux par rapport aux objectifs  dégage une orientation de l’entreprise face à son marché en terme de part de marché (croissance CA), de rentabilité (croissance marge, valeur moyenne des commande), de productivité (CA par vendeur, par unité de production). Le paramètre temps est pris en considération (évolution du cycle de vente, ration commandes/leads, temps de décision, fidélité client, réassort, upside, délai de recouvrement.

Dans la phase d’analyse des risques, on utilise l’outil PESTEL pour qualifier les risques auquel l’entreprise est confrontée, d’ordre Politique (régulation, dérégulation), Economique (outsourcing, tarification, nouveaux modèles de distribution), Social (temps de travail, vieillissement, culturel…) Technologique (innovation, sourcing nouvelles annonces constructeurs), Environnemental (Ecologie), Légal (nouvelles règlementation telles que Sarbane Oaxley)

4-     Etude des opportunités

Muni des résultats du diagnostic, le groupe de travail élabore au sein d’un atelier, une analyse comparative de sa situation face au marché. Le SWOT est un outil puissant d’audit et de décodage pour identifier les forces (strenghs) et faiblesses (weakness) internes de l’entreprise, ainsi qu’une analyse externe afin de comprendre les menaces (Threats) et les opportunités (Opportunities) auxquelles l’entreprise est confrontée.

Les forces et faiblesses de l’entreprise peuvent se décliner sur l’offre produit, le niveau de service (délai, qualité…),  les alliances, la relation client…

Les contraintes du marché et des menaces de l’environnement concurrentiel sont classées selon le schéma de Porter (Intensité de la concurrence, Nouveaux entrants, Pouvoir de négociation des clients, Pouvoir de négociation des fournisseurs, Produits de substitution).

Les outils du BCG (Vache à lait, Vedette, dilemme, poids mort) sont utilisés pour l’analyse de la gamme de produits

La matrice ABC de Mc Kinsey est le support d’analyse et la segmentation clientèle et des opportunités des domaines d’activités sectoriels. Quelles sont les opportunités en synergie avec l’activité ?
Quelles offres ont leur place sur le marché, quelles sont les valeurs ajoutées, quelles sont nos différenciations face à la concurrence ?

Ces deux outils conduisent à  exclure, atténuer, renforcer ou créer de nouvelles lignes.

On compare ensuite les différents scénarios selon une table  multicritères en fonction de paramètres sélectionnés (couts, performances, rendement, qualité, innovation, faisabilité, risque…).

5-     Choix stratégiques

La sélection des opportunités oriente vers une vision claire; des valeurs partagées; une mission explicite, un but décliné sous formes d’objectifs et de chantiers stratégiques.

La vision tient compte de l’ambition des dirigeants de se positionner dans son environnement (leadership technologique, économique, commercial ou qualitatif…), Quelle image l’entreprise  entend elle projeter pour éclairer sa visibilité ?

La Direction veille à développer son activité afin de soutenir sa vision.

Les valeurs tiennent comptent  des préoccupations soit d’ordre interne (respect des collaborateurs), soit externe (respect du client, de la société, de l’environnement…).
Les valeurs sont le ferment de la cohésion du groupe. Plus elles sont partagées, plus forte sera la motivation et la dynamique du groupe.

La mission consiste en la manière particulière dont l’organisation cherche à confirmer sa vision, et quelle contribution elle entend apporter (Pour qui et à qui sont destinées les activités qui y participent).

Si la mission et les valeurs sont définies sur le long terme, les buts évoluent avec l’environnement. (Pour quoi : Etre le premier acteur du marché avant trois ans).

Objectifs

Les objectifs d’une organisation correspondent, à des données quantitatives SMART (Spécifiques, Mesurables, Acceptables, Réalistes et définis dans le Temps) qui adressent la marge, la part de marché, la satisfaction client, l’innovation, la satisfaction collaborateurs.

Chantiers stratégiques

Les chantiers stratégiques définissent les orientations nécessaires à l’atteinte des objectifs de l’organisation. Par exemple, si tel groupe entend devenir leader économique, il peut envisager un projet de fusion acquisition. Les chantiers stratégiques sont conduits par les objectifs à court ou moyen terme.

6-     Choix tactiques

L’entreprise adapte sa structure et son « Business Model » afin de définir les attributs de sa proposition de valeur en terme de produits-services, d’image que le groupe entend dégager, et de mode de relations avec ses clients selon les 6 critères de Chesbrough et Rosenbloom :

• Articuler la proposition de valeur
• Identifier un segment de marché
• Définir la structure de la chaîne de valeur dans l’entreprise
• Spécifier les mécanismes de génération de revenus
• Définir la position de l’entreprise dans la chaîne de valeur externe
• Formuler une stratégie concurrentielle

L’organisation interne ainsi que les processus peuvent-être remodelés à l’issue du Plan Stratégique.

7-     Plan d’actions

Le plan tactique est décomposé selon un plan d’actions en fonction  de Qui fait Quoi, Quand, comment et avec quel moyens. Cette opération fastidieuse  consiste à un découpage au plus fin des axes tactiques sous forme d’algorithme. Celui-ci-peut éventuellement  être gérer sous forme de PERT si les tâches sont nombreuses et traitées en parallèle.

8-     Mettre en œuvre

La phase d’exécution détaillée selon les fonctions (force de vente, Ressources Humaines, produits, projets) peut s’accompagner d’un programme de conduite du changement, d’un plan de formation ou de recrutement :

• Gérer au quotidien les individus et/ou équipes,
• Gérer le processus de résolution des problèmes,
• Manager les projets,
• Développer en continu,
• Développer la force de vente,
• Développer les Ressources Humaines,
• Développer des produits nouveaux,
• Tester les processus.

9-     Le suivi, une étape indispensable

Seul un suivi rigoureux du Plan garantit son efficacité. Pour débuter, concentrez-vous sur quatre chiffres-clés. la rentabilité, le contrôle de l’activité, le contrôle fonctionnel, le respect des délais. Si nécessaire, envisager la mise en place d’un tableau de bord mieux adapté (Courbe en S, Balance scorecard).

1 Surveiller les délais. Vérifier le planning annoncé, c’est la clé de succès du plan.

2 Vérifier le contrôle d’activité. Le contrôle de l’activité conduit à relever périodiquement (mensuel ou trimestriel).

3 Surveiller la rentabilité. Suivi du budget et des écarts selon courbe en S.

4 Contrôle fonctionnel. Le contrôle fonctionnel s’attache à quelques indicateurs qualitatifs (nombre de propositions, visites, commandes…).

Pourquoi faire appel à un modérateur  extérieur

• Le temps est le bien le plus précieux et le concours  d’un intervenant extérieur optimise l’opération dans des délais courts.
• Pour les petites et moyennes organisations qui pratiquent peu l’exercice, la méthode est structurante.
• L’animateur est un facilitateur qui retire la dimension émotionnelle et réduit les problèmes humains et les conflits.
• L’intervenant externe apporte son expérience.

Sur quel critère choisir votre modérateur

Le bon intervenant dispose des atouts suivants

• Une expérience approfondie des techniques d’animation.
• Une méthodologie d’animation de Plan stratégique
• La compréhension des organisations et des métiers clients
• Savoir, savoir faire et empathie
• Autorité et crédibilité
• Compétences écrite et orale
• Honnêteté
• Capacité de synthèse
• Réputation

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Nombre de Dirigeants considèrent la non productivité de leurs commerciaux comme une fatalité, dont la solution ne passe que par une rotation rapide des leurs  équipes. Si les dérives adressent une population de plus de 10% de ses effectifs commerciaux, la direction doit repenser son système de motivation. L’objet de cette lettre est de montrer comment obtenir le meilleur des hommes en jouant sur les facteurs clés de la motivation.

Nous allons montrer comment mettre en œuvre les 3 moteurs qui poussent à l’action au sein des forces commerciales. Ces 3 moteurs sont LE DESIR, et L’IDEAL et le CONTROLE.

L’idéal

Les hommes sont capables pour mourir pour des idées, pour défendre la liberté ou la justice.

Le vendeur n’est pas qu’un simple instrument de commerce. Au travers de la solution qu’il promeut, il doit être rempli d’un sentiment de fierté qui le transcende. S’il est conscient que sa  mission primordiale est d’aider ses clients à résoudre leurs problèmes, en élevant ses clients vers plus de dignité, plus de compétences, plus de savoir, alors il est prêt à faire bouger des montagnes.

L’entreprise Positive travaille et développe des valeurs humanistes qui transcendent l’homme. Elle crée le sens des valeurs partagées, autour d’un langage commun qui unit les hommes. Les « kick Off » annuels sont l’opportunité de partager ses valeurs, et de faire reconnaître le succès de tous les méritants, mais pas seulement les meilleurs.

La préparation des séminaires de lancement est une phase essentielle dans la réussite de l’année fiscale. Pour renforcer les valeurs partagées, l’entreprise, et faire partager la même vision de l’entreprise, il est essentiel que le comité de direction réaligne son plan stratégique au moins chaque année.

Le désir

La recherche de l’excellence qui nourrit l’estime de soi et le besoin d’accomplissement est un moteur d’action qui ne passe que par une remise en cause permanente de ses actions. L’homme est son propre moteur, et agit en toute autonomie. Le manager, au travers d’un processus de coaching doit aider son commercial dans la définition de son objectif d’excellence. La revue annuelle est le moment opportun pour redéfinir l’objectif personnel.

Désir de gagner pour être reconnu, et obtenir les récompenses des vainqueurs.

Tel le sportif de haut niveau, le vendeur cherche à dépasser ses capacités en réalisant des projets de plus grandes tailles, en gagnant davantage d’affaires, en optimisant ses marges. La recherche de l’idéal passe l’identification d’un objectif et des étapes pour y parvenir. L’objectif doit être suffisamment ambitieux pour maintenir l’attention sur une année fiscale. Même s’il est qualitatif, tel que par exemple le niveau de satisfaction client, il est mesurable. Il doit être bien entendu atteignable pour que le commercial reste motivé.  Il doit être suffisamment détaillé et son choix aura fait l’objet d’un échange. Son expression viendra de celui qui entend le mettre en œuvre.

Pour se dépasser, le commercial doit se remettre en cause et utiliser des méthodes innovantes. Les entreprises Positives mettent à sa disposition au moins 2 semaines de formation pour y parvenir.

Son objectif peut-être de gagner un très gros projet . Le nombre d’opportunités lui permettant de réussir nécessite la perfection dans chacune des étapes du processus.

Le sportif de haut niveau peut-il dépasser ses performances sans une préparation minutieuse ?

Lors de la définition de l’objectif, le plan d’accompagnement identifiera les étapes du processus à développer, soit sur un plan d’Account management.

Les pilotes passent des journées entières à s’entraîner pour faire face à des situations extrêmes qu’ils ne rencontreront  sans doute jamais, mais rien ne doit être laissé au hasard. Plus la situation est exceptionnelle, plus la préparation doit être rigoureuse.

Le commercial doit faire face moins de douze fois par an à des entretiens au Top niveau, ou dans les phase finale de négociation. Le bon commercial remet en cause régulièrement ses pratiques. La maîtrise du processus est extrêmement valorisante.

Le Contrôle

Le mouvement perpétuel n’existe pas, et pas davantage le paradis terrestre. L’homme est capable de dépenser une énergie considérable pour atteindre un objectif. Dès lors que l’objectif est atteint et qu’il a préservé une vision court terme, sa vigilance diminue naturellement. Le succès conduit au luxe et à la paresse, et l’homme a besoin d’être stimulé pour être redynamisé. Nous préconisons un processus de coaching hebdomadaire individuel d’une demi-heure. Ce face à face est l’opportunité de clarifier les priorités hebdomadaires et mensuelles et de s’assurer de l’alignement du plan d’actions. Ce processus est perçu comme une marque d’intérêt par le collaborateur.

Le CRM servira bien entendu de support aux séances de coaching commercial. Encore faut-il qu’il ait été préalablement guidé par une méthodologie de vente qui crée une communion de pensées et de langage. Ce processus est vertueux en ce sens qu’il nourrit l’appartenance au groupe et la reconnaissance vis-à-vis de son entreprise.

Vous pouvez agir sur le comportement de vos commerciaux

L’échec ainsi que le manque de vision conduit  au repli ou à l’inaction.

Il peut aussi conduire à une agressivité excessive vis-à-vis des clients qui ressent davantage une volonté de vendre son produit que de l’aider à solutionner ses besoins. Vous avez le moyen dé développer l’efficacité de votre force commerciale :

• Leur faire partager la vision et les valeur de l’entreprise, après un atelier de préparation,
• Leur offrir un cockpit de pilotage de leur affaire au travers de méthodologie partagée,
• Mettre en place des ateliers de revue de comptes stratégiques,
• Les préparer dans la phase critique des entretiens VIP et phases de négociations.

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Comment justifier la rentabilité d’un investissement auprès de son client ?

Les techniques de Retour Sur Investissement (Return On Invest), couramment pratiquées par les anglo saxons sont souvent décriées dans la pensée latine. L’objet de cette lettre est de fournir quelques clés de lecture pour mieux les utiliser.

Pourquoi utiliser la technique du ROI

Quand vous évoquez la justification du ROI auprès de vos clients, vous rencontrez généralement une hostilité.  Doit-on comprendre que cette technique est inappropriée ?

Votre interlocuteur est rarement le décideur de la solution, mais bien souvent celui qui doit justifier son choix auprès de sa direction pour obtenir le financement à votre place. Ses réserves doivent être considérées comme un défi contradictoire. Si vous réussissez à le convaincre, alors il saura convaincre sa direction.
Bien des entreprises évaluent leur choix d’investissement en fonction de la rentabilité. Un retour sur investissement de 12 à 36 mois doit convaincre votre interlocuteur.

1 Comprendre les enjeux de votre client.

Intrinsèquement, votre solution ne justifie pas de ROI. C’est son application au contexte de votre client.

Quelle est sa mission, ses objectifs, sa stratégie, les implications de votre solution dans le projet, et comment la solution y contribue.

2 Qu’entend t’on par ROI ?

La justification du ROI n’a pas la même valeur selon l’interlocuteur auquel vous vous adressez.. Elle se décline selon 4 types de gains :Plus de profits, Plus de vente, Moins de coûts, Moins d’efforts.

Parler de valorisation d’action ou d’augmentation de chiffre d’affaire présente un intérêt pour un dirigeant, mais ne constitue pas un avantage déterminant pour un responsable de maintenance.

Chacun de ces paramètres se traduit en argent. La subtilité de la méthode vient de l’analyse de chacun de ces paramètres. Un exercice en vraie grandeur de votre contexte est nécessaire pour en tirer le meilleur profits

Lors de son séminaire, l’ITEV vous explique comment adapter votre calcul en fonction de votre interlocuteur.

3 Quels types de bénéfices
Les bénéfices estimés se traduisent selon 3 catégories :

Les gains financiers.

• En quoi ma solution fait elle économiser par rapport à la solution existante ou à une solution alternative ?
• Quels gains financiers puis je attendre de ma solution ?
• Quelles sont les populations intéressées par ces types de gain ?

Les gains opérationnels.

• En quoi la solution proposée réduit elle les risques et les coûts de production ?
• Qu’entend t’on par risque opérationnel ?
• Quels autres gains opérationnels puis je attendre de ma solution ?
• Quelles sont les populations intéressées par ces types de gain ?

Les gains d’activité.

• En quoi la solution permet t’elle de générer de nouvelles activités.
• Comment les calculer et les justifier ?
• Qui est concerné par ce type de gain ?

Comment l’ITEV peut vous aider ?

Les techniques de ROI restent un concept sans pratique sur des cas concrets. L’Institut des Techniques de Vente vous propose la mise en œuvre de ces techniques appliquées de façon approfondie à votre contexte lors d’un séminaire d’une journée.

Bonnes ventes !

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Largement généralisé dans les entreprises anglo-saxonnes sous le terme kick off (donner le coup d’envoi), le lancement de début d’année est un temps fort qui contribue à communiquer les objectifs de l’entreprise  tout en suscitant l’adhésion des équipes. C’est la seule et unique occasion de l’année de distribuer les messages clés à l’ensemble des collaborateurs pour les 12 prochains mois.

La réussite du « Kick Off » passe par l’alignement des collaborateurs sur la vision de l’entreprise, l’appropriation des objectifs chiffrés, le renforcement des valeurs de l’entreprise, la présentation de l’équipe qui conduira l’année, la proposition de valeur des nouvelles offres, des nouvelles approches du marché. Les participants en sortiront éclairés, re-dynamisés, et pleinement engagés et motivés pour re-doubler leur effort de vente pour la productivité des ventes. Un kick Off réussir contribue à :

• Partager la vision pour susciter la motivation  autour du projet
• Exalter les valeurs pour créer une dynamique du succès
• Transmettre et célébrer pour créer la cohésion d’e l’équipe sur le long terme

Partager la vision

Partager sa vision, c’est avoir une intention, une orientation claire pour vos actions. La vision est bien plus importante que la prévision, car elle vise à créer un avenir, et pas seulement à programmer l’avenir. Avec une vision claire, l’espace de création s’ouvre à l’innovation. Une vision audacieuse traverse les crises, avec une sensation de calme et de sérénité.

L’intervention de la Direction Générale est donc le temps fort de la session. Elle ne tolère aucune improvisation, aussi bien sur le fond que sur la forme. Les objectifs auront  été préalablement partagés lors d’un atelier d’alignement stratégique. La force du message s’accompagne sur la forme de l’intervention dont les qualificatifs sont : Simple, concret, inattendu, authentique, émotionnel, émaillé par une histoire.

Exalter les valeurs

Les valeurs de l’entreprise sont les liens qui unissent le groupe autour du projet.  Ces valeurs, quand elles sont partagées transcendent l’homme et l’incite au dépassement. Elle soutienne la satisfaction de l’appartenance au groupe et chacun si reconnaît. La réunion de lancement est une opportunité exceptionnelle de renforcer les valeurs de l’entreprise. Si celles-ci n’ont pas jamais été énoncées, il est urgent de préparer un atelier de réflexion au sein du comité de direction.

Transmettre et célébrer

Ces valeurs seront émaillées au travers de succès stories qui valoriseront ceux qui les ont utilisées comme levier de succès. Le lancement est un moment de partage d’expériences au cours duquel l’entreprise fête ses héros et l’on s’apprend les uns les autres ; le cautionnement des pairs renforce l’esprit d’équipe. Inviter les membres à se connaître d’avantage par un exercice ludique, au travers d’une séance  de team building sur les thèmes prédéfinis renforce la coopération et la coordination au sein d’une équipe.

Créer un moment inoubliable

Chacun doit se souvenir longtemps de cet évènement inoubliable dans lequel le plaisir est pris individuellement et en groupe. Nous recommandons un apport extérieur autour d’une conférence qui contribue à l’épanouissement du groupe autour d’un thème de développement personnel : « Maîtriser la vente complexe », « Les 10 mangeurs de temps », « les principes du ROI », « Mieux gérer son temps », « Le processus de décision »…

La réunion est finalisée par une réunion festive, émaillée de jeux de groupe.

Comment l’ITEV peut vous aider ?

Le fondateur de l’Institut des Techniques de Vente accompagne depuis 20 ans les comités de Direction dans le réalignement de leur stratégie, le recentrage des valeurs de l’entreprise, le coach des dirigeants ou de conférencier. Il accompagne les entreprises dans le cadre d’u kick of sur les axes suivants :

• Animation d’une conférence sur un thème de développement personnel afin de renforcer la motivation des équipes, par exemple

« Accompagner le changement de vos clients »,

« Développer son écosystème »,

« Les clés du Retour sur Investissement »

« Comment aider la DSI à réduire ses risques »

« Se dégager plus de temps pour vendre».

«  Le CRM, cockpit de pilotage du commercial »

• Organiser votre Kick Off comme maître de cérémonie afin d’en assurer le succès.
• Animer sur 2 jours un atelier stratégique auprès des comités de Directions afin de construire avec vos équipes le plan de développement stratégique selon une méthodologie éprouvée. A l’issue de cette session, le comité de Direction partagera une vision à présenter lors du lancement de début d’année :
• Une même vision stratégique
• Les objectifs à atteindre
• Les chantiers à conduire
• Les moyens d’y parvenir
• Les changements d’organisation à opérer
• Le plan d’actions à décliner

L’ITEV vous propose cette année de doper votre kick off par une conférence sur un thème « Les enjeux de la gouvernance informatique » au cours duquel nous abordons les aspects suivants :

• Comment est t’on passé de la Direction Informatique traditionnelle à la Direction des Systèmes d’Information ?
• Les 5 piliers de la Gouvernance Informatique
• Les 5 priorités de la DSI
• Quel impact pour ACMI et comment répondre à ces nouveaux enjeux ?
• Quels sont les nouveaux acteurs clés au sein de la DSI et comment les intéresser ?
• Quelle stratégie d’approche ?
• Comment aborder un projet d’hébergement ou d’infogérance ?

La conférence est conçue sous une dimension ludique, illustrée d’exemples pour élargir le cadre de l’approche traditionnelle et pédagogique pour favoriser un comportement d’ouverture en offrant des pistes de créativité afin de conduire aux « Best Practices ». Cette conférence apportera l’impulsion de changement pour développer des reflexes d’upselling » en incitant les commerciaux au foisonnement afin de développer des offres complémentaires, et au « Cross Selling », en favorisant un comportement d’ouverture vers les nouvelles offres de services.

Bonnes ventes

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Selon Gartner Group, plus de 50 % des implémentations de CRM réalisées jusqu’en 2006 sont considérées comme des échecs par l’entreprise concernée. Ce livre blanc explique les raisons de ces échecs, issu essentiellement d’un quiproquo. Pour garantir sa réussite auprès des commerciaux, le déploiement d’une solution de gestion de la relation client est un exercice qui doit reposer sur une méthodologie structurée.

Les attentes de la Direction

Comme lors de tout déploiement technologique, il faut obtenir le cautionnement de la direction. C’est d’autant plus vital que le CRM porte sur les domaines de plusieurs services. «Cette évolution ne se fait pas naturellement. L’entreprise sait qu’elle doit en passer par-là, mais quelqu’un ayant une autorité supérieure doit faire concrétiser l’idée». Les grands enjeux des Directions portent sur les points suivants :

1 Protéger le patrimoine de l’entreprise.

Dans les phases de forte mutation, les entreprises font face à un turn over important de leur collaborateur. Il est vital de conserver le savoir de l’entreprise en centralisant les fichiers prospects et clients de l’entreprise afin d’assurer la continuité du service sans perte d’activité.

2 Dynamiser la démarche commerciale.

Un des freins à l’adoption du CRM provient de son aspect réactif. Les Directions se plaignent d’un manque de productivité de leurs forces commerciales et attendent un meilleur contrôle de leur activité. Si le CRM est perçu comme un outil de «  flicage », les commerciaux mettront en œuvre des processus de contournement qui conduisent à son échec. La réussite du projet passe par une perception positive de la démarche commerciale en leur fournissant un véritable outil de pilotage de leurs projets et plan d’actions qui leur permettent de conduire leur destin. Cette démarche passe impérativement en amont par le transfert d’une méthodologie de vente.

3 Améliorer la qualité de prévision des ventes

La prédictibilité est devenue un facteur clé des entreprises face à leurs partenaires financiers. La direction doit pour se faire disposer d’un tableau de bord consistant de son activité.

4 Dynamiser la promotion des ventes

Face à un marché toujours plus concurrentiel, les services Marketing doivent cibler leurs messages au travers de campagnes spécifiques. L’outil constitue alors le relais auprès des forces commerciales.

5 Améliorer sa crédibilité auprès des partenaires

L’activité commerciale se conduit bien souvent dans le cadre d’un écosystème. Les entreprises doivent être en mesure de produire un bilan d’activité à leurs partenaires sur les leads qui leur ont été confiés.

Les clients satisfaits après avoir déployé un logiciel de CRM, reconnaissent que celui-ci a eu un impact sur trois fronts au sein de l’entreprise: culture, procédure et technique. Ce qui montre qu’il est crucial de s’attacher le soutien de tous les salariés, de procéder aux changements de façon progressive, et d’anticiper l’impact technologique sur le réseau dans son intégralité.

Les freins du déploiement du CRM par les commerciaux

On ne peut mettre en œuvre correctement un outil de CRM sans comprendre le processus de fonctionnement des commerciaux. Nous déclinons ci-dessous les attentes selon la pyramide de Maslow.

1 Besoin de sécurité.

Le préliminaire du commercial est d’assurer sa survie et d’imaginer une vie au-delà de son entreprise. La recherche d’autonomie le conduit à penser qu’il est propriétaire des informations qu’il détient et de favoriser un fonctionnement autarcique. Si la solution mise en place a pour objet de pérenniser les informations pour les intérêts de l’entreprise, elle doit garantir la conservation de l’information sur un plan personnel. Le CRM  doit offrir l’assurance de transférer les informations localement par export excel. Enfin, on ne surchargera pas l´application, par exemple, en évitant de multiplier les champs que l´utilisateur devra renseigner.

2 Besoin d’appartenance.

L’échec de l’acceptation du CRM par les commerciaux provient d’une démarche maître esclave. Il leur est demandé d’alimenter une base de donnée au travers d’un processus mécanique qui fait obstacle à son intelligence.

L’homme est réduit à une dimension de robot et à l’isolement par une saisie déstructurée de l’information. Il faut comprendre que la finalité de l’approche ne répond pas à une saisie mécanique des informations. L’outil n’est qu’un support à la maîtrise systémique de son processus de vente. La priorité doit être donnée à la mise en œuvre d’une méthodologie de vente qui sera partagée par l’ensemble de l’équipe. Cette pratique est fondatrice des processus d’intégration dans le cadre de fusion/acquisition. L’outil n’est alors que le support qui sous-tend la méthode et lui donne de l’intelligence. Le commercial utilise alors l’outil comme un pilote devant son cockpit.

3 Besoin de reconnaissance des autres.

La qualité de la tenue du CRM dépend aussi du management. L’échec provient bien souvent que l’outil est délégué aux commerciaux avec une forte distanciation du management. L’outil doit constitué non pas un outil de jugement (« tu n’as pas rempli… »), mais un outil de dialogue commun. Le Manager utilisera l’outil comme support de coaching de chacun de ses commerciaux autour de tableaux de bord appropriés. Ce processus conduit naturellement à améliorer la qualité de l’information.

4 Besoin d’estime de soi.

L’ancien modèle de reconnaissance partait d’un processus intuitif («c’est mon charisme qui fait vendre »). Le processus de vente structurée offre davantage de signes de reconnaissance « Je suis reconnu comme un bon commercial, car je suis un expert et je maîtrise l’ensemble de mon processus de vente ».

5 Besoin d’accomplissement personnel.

La finalité de la vente est de réussir ses objectifs. Un des écueils de l’échecs de la mise en place du CRM vient du décalage de l’évaluation, tendance a apprécier le commercial qui « met correctement l’outil à jour » au détriment des résultats. Ces deux aspects ne sont pas contradictoires si l’entreprise veille à fournir les bons outils de pilotage qui permettront aux meilleurs commerciaux de mieux piloter leur activité et d’améliorer encore leur productivité. C’est l’outil qui doit se rendre au service de l’homme et non l’inverse.

Comment déployer son CRM avec succès auprès des commerciaux

Dans le cadre des processus retenus dans la mise en œuvre du CRM, Il s’agit bien d’engager les équipes de vente sur le chemin du changement en s’appuyant sur un savoir-faire :

1 Maintenir l’homme au cœur du processus.

La réussite du programme passe impérativement par le transfert d’une méthodologie de vente qui sous tend le processus. Cette phase conduit vers le partage d’une culture commune, d’un langage commun d’une reconnaissance du groupe et la valorisation de l’individu. Cette phase conduit implicitement à l’acceptation des outils qui sont retenu. Ils n’en sont plus la finalité mais le moyen.

2 Disposer des tableaux de bord adéquat

L’entreprise doit disposer des indicateurs d’entreprise, de groupe et de l’individu. Ces indicateurs resteront en cohérence avec la méthodologie mise en œuvre. Nul n’est besoin de disposer de nombreux indicateurs, mais leur pertinence conduit à une haute responsabilisation des individus.

3 Coaching des managers.

C’est la méthodologie de vente et non le CRM qui fournit le dialogue entre le manager et son commercial. Le processus de coaching des équipes de management doit être assimilé pour obtenir une efficacité optimum.

4 Rechercher les leaders.

L’adhésion de l’outil s’appuie grandement sur l’adhésion des leaders. Un programme d’accompagnement des éléments identifiés contribue à la réussite du projet.

La politique de formation mise en place dans la foulée devra perdurer afin de ne pas exclure les nouveaux venus.

Comment nous pouvons vous aider

Le fondateur de l’ITEV a développé le premier outil de Gestion de la Relation Client chez Enertec-Schlumberger en 1982. IL a ensuite participé au déploiement du CRM dans de grandes entreprises, tel Siebel chez EMC, PIVOTAL chez Crystal Decisions, Salesforce.com chez Stratus, Microsoft CRM chez BSD. L’ITEV propose depuis 2005 une méthodologie de vente éprouvée qu’elle met à disposition des entreprises. L’ITEV accompagne les entreprises dans leur processus de changement dans les phases de votre projet :

1 Préparer le programme

• En analysant l’existant et en adaptant les méthodologies disponibles aux besoins de l’entreprise
• En optimisant les tableaux de bord commercial avec l’équipe de direction

2 Transférer les compétences

L’ITEV vous propose la mise en place d’une méthodologie structurée pour mieux maîtriser son cycle de vente. L’outil  va permettre de gérer ses processus.

3 Accompagner la conduite du changement

Pour s’assurer l’adhésion des équipes et préparer les adaptations de l’outil, L’ITEV accompagne les managers et les groupes dans l’acceptation des nouveaux processus

L’implication des décideurs et des acteurs constitue la clé du succès pour réussir la mise en œuvre de votre CRM. L’objectif que nous vous proposons contribue à
– Créer rapidement la cohésion des acteurs
– Accélérer la diffusion des informations utiles aux équipes,
– Développer une dynamique partagée et durable.

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Abraham H. MASLOW, grand spécialiste du comportement a hiérarchisé les besoins humains afin de définir les moteurs de nos motivations. Nous allons étudier comment l’évolution rapide de nos sociétés déplace progressivement le centre de motivation des décideurs, et comment appliquer ces théories à la vente.

Les besoins fondamentaux

Cette catégorie répond aux besoins immédiats  (Nourriture, chaud, froid, sommeil). Elle est très présente dans les situation de crise (cataclysme, guerre, crise économique, famine). Nos sociétés occidentales sont sorties depuis la seconde guerre mondiale de ces préoccupations. La qualité et le prix sont les éléments déterminants de la décision.

Besoin de sécurité.

Les sociétés occidentales privilégient le gain immédiat à une vision long terme. Les entreprises sont désormais sollicitées à de rapides  changements générateurs de stress. Les cadres sont plus inquiets de la sécurité de leur poste. Les managers sont contraint de participer au changement de leur environnement sous peine de disparition. L’acte d’achat pour faire évoluer une organisation est désormais inscrit dans une dynamique de conservation. La fiabilité est un paramètre essentiel dans la déciison.

Besoin d’appartenance

Les besoins primaires étant désormais satisfaits, les cadres recherchent la reconnaissance de leur environnement. Les grandes entreprises des années 90 dirigées par de grands leaders  s’appuyaient sur des signes de reconnaissances fortes, inscrites dans la continuité. Les organisations du 21eme siècle sont plus éphémères, aussi les décideurs d’aujourd’hui sont-ils plus sensibles au rayonnement extérieur à l’entreprise (testimonial, success story, rédactionnel, remise de prix dans un club d’utilisateurs). Ce sont désormais de puissants moteurs à faire valoir pour impliquer le décideur dans son choix. Quels sont vont référents dans des applications similaires auxquels votre clients pourra se comparer ?

Estime de soi

Le niveau de rémunération évolue peu depuis une décennie. Le revenu ne constitue plus un moteur de choix dans ses décisions. Par contre, la satisfaction d’être le moteur du progrès ou d’un changement majeur apporte à l’individu une satisfaction personnelle et la reconnaissance de ses pairs. Construire une œuvre, c’est acquérir de la compétence, c’est être reconnu pour ses mérites, c’est laisser une trace à la postérité. C’est un moteur fort pour impliquer les décideurs dans le processus de prise de décision. Comment votre produit peut concourir votre client à se différentier ?

Réalisation de soi

Le cadre du 21eme siècle qui réussit est un visionnaire. C’est un créateur qui sort des chemins battus. Par ses qualités naturelles de leadership,  il projette à son entourage de nouvelles voies d’amélioration du potentiel de ses équipes et de l’entreprise.

Détecter ces visionnaires ; ils seront pour vous de puissants moteurs pour vous aider à valoriser vos concepts novateurs dans les grandes entreprises. Quelle la proposition Unique de votre offre qui apporte de la valeur ?

Maslow nous rappelle que

• Lorsqu’on s’approche de la satiété d’un besoin, la capacité de satisfaction de son pouvoir moteur diminue. Il faut alors rechercher la satisfaction de la couche supérieure.
• L’incapacité d’un fournisseur à répondre à la couche adéquate crée une insatisfaction et agit comme un facteur de démobilisation par rapport à la proposition. Donc, pas de vente possible tant que le moteur de son prospect n’a pas été compris !

Et si nous travaillions ensemble sur la mise en application de ces concepts avec vos commerciaux ?

Bonnes Ventes !

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Le plan d’actions commerciales doit comprendre à la fois un développement de sa base et une extension soit dans le compte, soit en prospection.

Le plan d’actions commerciales doit comprendre à la fois un développement de sa base et une extension soit dans le compte, soit en prospection. Voici 2 stratégies à prévoir  dans votre plan d’actions commercial.

Elles vous permettront de capter des projets à haut niveau de marge et des extensions sur les clients existants. Ces stratégies sont déclinées par des tactiques d’approches (en italique dans le texte).

1.      Créer un programme de fidélisation de mes clients

• Contacter chacun de mes clients existants au moins une fois par mois avec une nouvelle idée.
• Créer un bulletin mensuel remarquable.
• Créer un groupe d’utilisateurs de référence.
• Créer des conférences (sur le web par exemple) pour mes clients existants.
• Organiser un déjeuner mensuel avec  trois clients existants et inviter un prospect.

2. Prospecter dans ma base de clients.¶

• Contacter au minimum 3 nouveaux contacts ou départements  chez chacun de mes clients existants.
• Demander à chacun de mes clients existants de me recommander à une autre personne de son organisation, ou d’une autre organisation.¶
• ¶Rencontrer personnellement le cadre supérieur de chacune des organisations clientes.¶

Le Temps Présent est votre bien le plus précieux¶

Le plan d’actions doit détailler les étapes de chacune des tactiques.

Une planification du plan d’actions sur plusieurs semaines constitue un bon outil de coaching.

Une fois ce plan réalisé, ne le mettre surtout pas de coté, mais l’utiliser comme plan de route au quotidien.

Le succès réside dans sa capacité à dérouler le programme avec rigueur !

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Suivez le scénario suivant pour vous assurer que tout est sous contrôle

Etape 1 : Analysez l’historique

Suivez le scénario suivant pour vous assurer que la situation est sous contrôle.

Etudiez vos ventes sur la dernière année, et répondez à ces questions :

Quand vous contactez 100 suspects (appels téléphoniques, mailing, conférences),

1. Combien de prospects avez-vous identifié ?_________
2. Combien d’opportunités avez-vous identifié chez ces prospects ?_________

3. Combien de ces opportunités ont été transformé en projets ? ___________
4. Combien de ces projets se sont transformés en commandes ?____________

5. Quelle a été la valeur moyenne d’une nouvelle commande _________

Etape 2 : Calcul du ratio de converion

6. Diviser le résultat de la ligne 4 par 100. Votre ratio de conversion est _________%

Etape 3 : Analyse de l’objectif

7. Objectif annuel en € (se fixer un dépassement de 25% du quota) _________
8. Montant du backlog et des perspectives des clients déjà acquis _________
9. Objectif «  Nouvelles Ventes» à réaliser (point 7 moins point 8)  _________
10. Nombre de Nouvelles Ventes requises (point 8/Point 5) _________

Etape 4 : Conclusion

11. Diviser le nombre de nouvelles ventes requises par le point 6  _________

Et voila le nombre de suspects qu’il vous faudra contacter  cette année!

Divisez ce nombre par 46 (nombre de semaines opérationnelles), et vous pourrez ainsi programmer votre plan de prospection hebdomadaire.

Votre taux de visite est inférieur ?

Alors construisons un plan de développement ensemble pour y remédier.

Nous conviendrons des définitions suivantes

Suspect : contact identifié mais non qualifié

Prospect : Contact répondant à vos critères de qualification

Client : contact ayant un lien commercial avec votre entreprise

Opportunité : Besoin implicite identifié par vos soins chez un client

Projet : Besoin explicite, reconnu par le client ( budget, échéance, décisionnaire…)

Nouvelle Vente : Vente réalisée chez un nouveau client ou un nouveau département client.

Commande : Fourniture de produits ou services dont le revenu est reconnu selon les standards de l’entreprise.

Bonnes ventes !

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Et si nous profitions des enseignements de Roland Garros pour mieux maîtriser notre entretien de prospection ?

1. Le champion utilise la force de son environnement

Imaginez le champion qui rentre sur le central. Il utilise la passion du public pour se transcender. La ferveur de l’environnement .Créer  un rapport de construction positive qui prépare au succès.

Ainsi, quand vous entrez dans le bureau du client, vous entrez sur votre terrain. Les objets qui vous entourent vous parlent. Un poster de Bryce canyon, une balle de golf sur le bureau, un trophée d’une victoire…

Autant de signes pour créer un environnement positif avec votre interlocuteur. Trois opportunités d’établir un rapport, de partager un plaisir en commun, de casser la glace et de  créer un rapport basé sur la confiance.

2. Le champion observe son partenaire.

Le champion observe avec attention le comportement de son partenaire, pour mieux se mettre en position miroir. Il avance s’il le voit reculer un peu, il recule s’il le voit rentrer dans le carré de service.

Au cours de la réunion, votre interlocuteur vous livre les mêmes signes, en se penchant en avant, en inclinant la tête avec l’intérêt, ou en s’asseyant en arrière avec des bras pliés et inclinés d’un côté, soulignant alors  un manque d’accord, l’ennui, le désintérêt ou l’incrédulité. Prenez en compte les informations qu’il vous transmet pour entrer en harmonie avec lui.

3. Le champion construit son point.

La terre battue exige patience et humilité. Ce n’est pas le terrain d’excellence du service volée. Le champion construit patiemment son jeu afin de prendre un avantage décisif.

Ainsi, un premier entretien de prospection n’est pas l’objet d’un monologue, mais un échange, une opportunité de découvrir les besoins de votre prospect et puis enfin de lui  proposer des solutions.

Si vous parlez plus longtemps que votre interlocuteur, c’est que vous êtes probablement hors des préoccupations de votre interlocuteur. Il est important de seulement poser de bonnes questions et d’écouter soigneusement les réponses car elles doivent fournir des informations nécessaires et indispensables pour construire votre argumentaire. Une des questions les plus importantes et souvent négligée est  « Qui est la personne qui prendra la décision finale? ».

4. Le champion s’appuie sur ses forces.

Le champion saisit toujours l’avantage sur son point fort (volée, passing, coup droit croisé de fond de court…). Il pratique régulièrement pour acquérir des modèles de réponse à des situations en travaillant davantage encore ses points forts.

Les « succès stories » de votre entreprise constituent autant de points forts qui vous préparent à la mise en situation. Vous devez disposer d’au moins une demi-douzaine d’études de cas démontrant la palette de vos possibilités, et être préparé pour en discuter lors de cet échange. Les études de cas sont inestimables pour contrer les concurrents qui offrent des services identiques. Ne jamais critiquer directement un concurrent, mais démontrer vos antécédents à travers une histoire qui démontre vos avantages, et la satisfaction des clients qui ont apprécié de travailler avec vous.

5. Le champion fait le bon choix.

Le champion sait reconnaître les vrais signaux d’opportunités et attendre le bon moment.

De même, vous attendrez patiemment d’avoir identifier la véritable motivation de votre interlocuteur avant de chercher à argumenter. Votre objectif n’est pas de démontrer tous vos atouts, mais uniquement celui qui répond à l’attente du client.

6. Le champion reste concentré sur l’ici et maintenant.

Le champion ne vit pas dans la perspective de la victoire finale, mais dans le geste juste de l’instant. Il sait effacer l’échec passé pour se concentrer sur la trajectoire immédiate. Mais il sait aussi franchir le dernier point, celle qu’il donnera le succès final.

La raison principale de nos échecs provient d’une volonté à anticiper le succès final et de brûler certaines étapes.

Si chacune des phases de l’entretien a été bien conduit, alors la phase de conclusion s’enchaîne avec harmonie :

« Quand pouvons nous passer à la prochaine étape ? »

Bonnes ventes !

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Combien de pourcent faut-il vendre en plus si vous ne voulez pas gagner moins ?

Le tableau suivant vous aidera à faire comprendre à vos commerciaux l’impact de la remise sur leur chiffre d’affaire. Ceux qui octroient trop rapidement une remise devraient l’étudier attentivement.

Exemple : Votre marge brute après remise moyenne est de 15%.

Vous consentez une remise supplémentaire de 10%.

Pour gagner autant qu’avant, vous devrez augmenter vos ventes… de 200% !!!

Si votre marge brute (avant remise) est de 30%, vaut-il mieux vendre 1 million d’euros avec 15% de remise ou 3 million d’euros avec 25% de remise pour réaliser le même profit ?

Bien souvent, dans l’esprit du commercial, 10% de remise ne représente qu’une perte de 10% de chiffre d’affaire.

Bonnes Ventes !

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